（今天想从生产部经理的角色对自己半年的工作进行一次总结，并会说一些自己看到的问题以及我个人的一点点建议，既然我们的文化就是有话直说，所以我今天知无不言，说得不中肯或者不正确的各位同事多多指正。）
今年六月份，我从质管部转岗至生产部，目前已经参与生产工作半年了，这半年让我对生产部有了更加深入详细的了解，以前我是标准的捍卫者监督者，现在我变成的标准的使用者与执行者。角色转变后，我认识到自己以前对于生产的很多理解是错误的，对于一些产品问题的症结分析也都不够精准。现在我们的生产部还有很多急需我们去解决的问题，虽然目前通过我们生产部全员半年来的共同努力，有些问题得到了改善，例如：设备无故障前提下发热包的生产效率提升了30%，外观质量也得到了提升，热帖的产能已经达到了年度的战略目标暖宫3w贴/日（8.5小时），耳穴的产能也在本周实现了45万片/月的月产能效率，团队内部的协作氛围也有了较大的改善。但是有些问题着实让我们头疼，让我深刻感到生产组织的力量是微弱的，有些问题的改善渠道也不是想象的那么通畅。
1、目前的产能情况（满负荷产能，设备满员作业，日工作时间9.5小时，月工作时间26天）
灌装线：7万个/日、180万个/月
手工复合线+设备复合线：18000贴/日+35000贴/日（以暖宫为例）、46.8万贴/月+91万贴/月
耳穴产品：1.8万片/日、45万片/月（复制一条产线，2019年下半年可达到月产能90万片）
2、目前主要的急需解决的问题
a、技术力量的支持：产品都有属于自己的生命周期，吃过一次亏的我们，又在双耳项目上吃了一点小亏，小盒外箱偏小导致包装难度大，外形不美观，工艺实现的方式与产能未做提前规划，导致目前产能偏低。热帖产品近期产生了大量的试验成本，一样的工艺标准，一样的检测标准，结果的差异却很大，技术的跟进乏力。若增加对的技术力量，至少会在成本浪费上创造价值，甚至还可能找到公司业务新的方向。
b、生产组织过程资产的整理：说明白点就是生产过程的数据+生产经验+标准化文件进行统计收集整理，这才是生产组织不受限于任何人的资本，这才是生产管理该做的“部门沉淀”。新组方案某种程度上是成功的，只是减少一名组长和厂长助理，并且增加GMP要求后，管理压力的确是变大了，产品工艺优化与技术标准不适用性占用了我较多的工作时间，直接导致了生产组织过程资产的整理进度缓慢，尤其是9月份以后公司业务量增大，组长们也必须花更多的时间参与生产活动。随着部分生产设备的老化，维修任务也越来越多，一名组长兼职设备维修员已开始乏力。
c、绩效方式：一是新品的绩效方式，仍必须是以计时开始，经过几轮充分的试生产，再进行相对准确的绩效核算，或者是利用前期工艺设计评估绩效，使用60%的评估绩效试运行，根据后续产量再进行绩效最终定价。二是新的生产人员绩效方案，目前的各类工艺人工日产能基本确定，生产可以提供数据，但是行政要提供行业用工成本估值以及绩效核算的方式，财务要提供预算，最终形成绩效方案，个人建议组员使用计件工资的绩效核算方式，组长绩效方式不变。
3、部门间协作的问题
a、底线不是保护伞。底线这个词，老外发明的，外国人有底线吗？漏得比谁都多，美国总统有底线吗？协议一个接一个的撕掉，美国政府有底线吗？操纵选举，他们有什么？有利益需求，他们的所谓底线其实就是我们老祖宗老说的那句话“凡事要把握分寸、尺度（适当的标准）”，就是看情况而定嘛。这句话很模糊，因为绝对了就肯定迟早会错！！！我们一定要清楚我们的组织要的是什么，我们定位自己是再创业，那么我们的利益需求点是什么？我们要以此做决策，而不是用标准、底线、制度去保护自己，无论怎么做风险总得有人去承担。面对底线的合理决策，也是决策层存在的意义，只是坚守底线而不考虑实物质量、成本、良好供求关系等其他因素，那就有些偏离了再创业的定位；坚守底线，而不主动促成结果就是赤裸裸的把底线作为保护伞。（本周和一位客户沟通产品外观质量问题，他们的管代跟我说我们看的是效果，看的是产品好不好用，外观先放一边。）
b、解决问题的路径没有想象的通畅。呼吁了一段时间的问题解决平台没有到来，我决定自己计划在2019年自己组织，因为我们希望有解决问题的途径。每次谈到问题根源，决策层的领导给我的感觉就是很无力，我们的管理层级太多，决策数据都在经理级，因为都是参与到一线的，有些数据可以用表格看到，有些是需要语言文字的交流才能获取得到。到底是谁可以决策这个问题的处理方式，或者是告诉我们暂时搁置，我有时候对此很疑惑，因为我经常得到一个很无奈的答案，但是面对订单需求我要去执行，并交出结果。五个高层领导一定要是齐心的，否则我们下一级是很难协力的。
c、留住该留住的人。企业要发展一定是需要大量人才的，而人才又是可遇不可求的。我们遇到过，但是我们没有发现他们或是留住他们，相反还给公司留住了一些麻烦，造成了损失。这些成本的损失不是几个数据就能算得出来的，某个岗位的经常性人员变动，看似工资没动，带来的绝对是管理成本的上升。
d、成本核算。随便举个例子：质量损失成本与管理成本是一个反比例函数，所以我们看待成本时不能只看多少，也要看看成本之间的相互关系，投入与产出，减少与影响等等。我认为成本管理应该是高层抓大放小，中层抓细节，各司其职，更为合理。
4、需要提供的帮助与支持
a、统一决策层的思想。
b、管理团队公开透明决策层每月工作重点，经理级月报。
c、技术力量支持、决策层走出去把外面的信息带回来。
d、质量尺度的掌握对标行业均值—优秀值，国内制造业水平，企业可承担的成本。
5、我的2019年工作重点
a、生产组织过程资产的整理。
b、生产技术人员的培养。
c、设备管理制度的优化（从选型—日常维修，制度新的责任方案）。
d、耳穴工艺优化与产能优化。（双耳、123贴豆、砭磁贴产能问题会和单耳一样艰巨）
f、新绩效方案的制定。
结语：菜刀在高手手里，就是绝世神兵！工具既然存在就说明肯定有可取之处，关键还是人才，尤其是有创业激情的人才！
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