工作分析是人力工作的基础
HR工作涵盖3大版块：人、工作场所、组织。人的管理可分为：HR战略规划、人才获取、员工管理与激励、培训与发展、全面薪酬管理五个方面。
其中人才获取包括：人才获取战略、工作描述、招聘与筛选流程、面试与录用流程、新员工入职，工作描述是基础性工作，将岗位职责、任职资格条件，撰写成稿，形成模子。
工作分析被含在人才获取中，工作分析与其他模块的关系为：
工作分析=地基（十层楼的地基，盖不了三十层高楼）
绩效管理=钢结构（（搞得好凝聚在一块，搞不好豆腐渣工程）
招聘=建筑材料（获取过来）
培训=入模子
薪酬激励=电梯（预防性管理，不要坏了再修）
员工关系=定期检查维修（循环往复做）
职业发展=向导图（新人进人告诉他转正时这个职位有什么发展方向，告诉他可以怎么走）
没有哪个模块单独成气候，齐头并进往前走。
敲黑板：下列事情发生时，就要动手做工作分析了
不仅任职者本人，就连管理者也对各岗位的职责和要求不太清楚。
虽有书面说明书，但与实际工作情况不符，很难遵照实施；
经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
组织机构和工作流程发生了变革或调整；
招聘时发现很难确定用人的标准，且各方达不成一致；
绩效考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；
薪资体系建立及调整时，无法将各个职位的价值进行准确评价
工作分析前要厘清的一些精确概念
工作分析=岗位分析=职位描述=工作说明
从最小的单元依次为：工作要素、任务、责任、职位、职务
工作要素：工作中不能继续再分解的最小动作单位
例：搬运行李这项工作任务包含4个工作要素：
1、将行李搬运到行李推车上
2、推动行李推车
3、打开客房的行李架（如需要）
4、将行李搬运行李架上
工作任务:工作中为了达到某种目的而进行一系列的活动；可由一个或多个工作要素组成。
例1：行李员运送行李的工作任务中包含4个工作要素。
例2：生产线上的工人给瓶子贴标签这一任务只有1个工作要素。
责任：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作任务
例：营销部要实现新产品推广的责任，需要完成一系列工作任务,包括：制定新产品推广的策略，组织新产品推广的活动，培训新产品推广人员
职位（岗位）：在组织中一个任职者所对应的位置就一个职位，以事为中心，而不是人。通常是有多少个职位就有多少个任职者，如总经理、秘书、
职务：由组织中主要责任相似的一组职位组成的。
比如：市场营销类别，他有什么职务，华北区销售总经理，华南区销售总监，北京区销销售经理，销售代表，这个是职务。
工作分析的整体程序
从哪里收集：雇员、主管、机构图、部门职责
怎么收集：问卷调查法、观察法和记实分析法、工作日志法、访谈法和座谈法、工作实践法和实验法、关键事件法、资料查询参考
收集什么：任务、考核标准（职责、知识要求、技能要求、经验要求）、
岗位描述：目标、任务、责任，
向谁汇报：直接上级是谁
岗位要求：技能要求、体能要求、知识要求、能力要求，性别要求等
工作分析收集的6W2H
分析What、Who、When、Why、Where、For Where，How to do、How much
工作分析和岗位描述，枯燥，且最不容易找到人来配合，依然需要略长的过程
在新兴的公司不一定是必需品，无需坚持；
短平快的招人可采用“确定胜任素质三部曲：此工作做什么、工作中最困难的是什么、完成最难的工作用到哪些能力。
快速迭代，步步为赢，有部分成果就大胆展示。
但HR的误区：往往要拉长线，想做大项目，想一步到位，不可行。
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