文 / 董小琳

企业要打破原有结构，构建新型竞争力，必然要对组织内部提出发掘新的核心竞争力的要求。但是那些坚持原有格局，或者无法掌握新知的员工，尤其是公司的高层，  这类人大多是在公司待了很多年，已经完全熟悉公司的运营模式并且上了年纪的人，思维陈旧保守，不愿发生改变，很容易就会跳出来，对转型说不。

管理者放不下对原有竞争力的迷恋，无法转变为一个真正的变革引领者

企业管理者，要如何“敢干”？书中给出了两个实用的方法，针对以上两个方面  使企业管理者调整心态，制定措施，从而实现有效的组织转型。

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首先，用“新老业务并行”的方式，来解决新旧核心竞争力的冲突问题。既无法痛下决心彻底颠覆已有优势，又不能完全固守现有竞争力吃老本，查兰博士告诉我们，可以尝试“双线作战”。

老业务为公司带来相对稳定的收入，以支持新业务开拓，从而分阶段地实现组织转型。

海尔集团，是一家老牌的家电制造品牌，但在新一轮的互联网变革中，转型为一个面向社会孵化创客的共创平台。它是怎么做到的呢？我们用其中的一个外孵项目——海尔洗衣机来举例。

原来作为家电厂商，海尔直接将洗衣机卖给中间商，然后由中间商向高校学生们收取洗衣费用。在决定引入互联技术后，海尔并不是一步到位地直接去面对学生，而是沿用了中间商的模式，同时新增一款洗衣APP，使学生可以用手机对洗衣机进行远程监控，从而实现海尔、学生、中间商三者的共赢局面。

“双线作战”这么有效，在具体施行阶段，需要注意哪些问题呢？

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书中说，“双线作战”要求管理者按照：制定具体短期目标，重视新业务管理，预留调整空间，保持财务稳健，以及通过充分沟通获得多方支持，这5个步骤实施。 

我将其总结成了3点，分别是：小步推进，预留资源，关注外部。

我们在洞察趋势的时候，看到了结构性变革蕴含的巨大价值，但谁也没有能力一步到位地完成变革。通过设立能看到的具体小目标，不断迭代出阶段性成果，一步步地逼近变革终点，才是真正可行的转型战略。

那么，在稳定运行的原有业务中，突然引入新业务，往往会造成各种资源重新分配的问题。这时候新业务的发展，却需要一个稳定的内部环境，

调配新老业务的占比份额，往往成为企业管理者们最头疼的问题。如何解决呢？其实，无论做出怎样的决策，只要事先注意预留出调整空间，防止未知风险就可以了。然后，在实现阶段性小目标后，再根据实际情况调整资源分配，降低转型风险，促进新业务发展。

最后，在“双线作战”中，我们还要密切关注外部环境的变化。这里的外部环境，主要指的是两方面：竞争对手和合作伙伴。

竞争对手对你增加新业务的举动一定会有所反应。因此，管理者在决策时，时刻关注竞争对手动态。同时，对于发展新业务而引入的合作伙伴，我们要注意定期将经营数据分享给他们，从而赢得多方支持。

到这里，我们的第一个转型障碍就通过“新老业务双线作战”的方式解决了。下面我们再来看看对于转型中的冲突，该如何解决？

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当转型时的冲突来临之际，我们一般不是打压反对者就是逃避转型，但在企业转型之路上，这两招都不太好用。怎么办？查兰博士说，在任何组织中，关键2%的人能影响其他98%的人。这就是书中的98-2法则。

企业管理者要把注意力放在有话语权、有影响力的2%人身上，赢得他们的信任与支持。如果你是企业CEO，就需要定期与董事会、投资人汇报交流，就具体的战略重点及行动计划达成一致，建立信任关系。

同时，企业管理者需要积极与关键岗位上的中层管理者保持沟通，帮助他们树立主动出击的积极心态，从而使管理人员逐各级别提升对转型的认知。这种做法可以赢得员工广泛支持，起到事半功倍的效果。

塔塔通信就是这种方法的践行者，它的转型先从中高层的培训入手，总经理兼CEO温诺德·库马亲自率领高管团队参加“奇点大学”课程，组建“月球漫步”探索团队，然后建立内部机制，由上带下地逐步渗透至每一位员工，举办多场“拓宽思路、激发创意”的内部培训。采用从上自下的方式，实现了整体团队对转型变革的理解和支持。

互联网技术的革新是引发结构性不确定的主要因素，是导致以前的商业经验失效的原因。看到移动互联网技术最新风口的企业，也会因为受到企业转型的阻碍，从而未能抓住转型机会  。综合二者，  这是很多传统企业被代替的原因。

不仅是企业，个人也是一样，你能否洞察时代的结构不确定，来转变自己的核心竞争力呢？我想读完这本《求胜于未知》之后，你一定会有新的想法和计划。

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不是在读书，就是在码字的小琳

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