对便利店有所改观，是在杭州工作的那一年里，全家、罗森便利几乎承包了我的中餐，感觉是经济便利且分量够。

而回长沙，也开始了一段零售的奇妙之旅，进入了当下一片火热的生鲜零售。

初入行，零售这个词尚且陌生，更熟悉的是电商这一说法，直到新零售这个词开始闯入视线，才逐渐了解何为零售？

研读了7-11创始人铃木先生的著作《零售的哲学》、《零售的心理战》以及《宜家故事》等关于零售界大佬书籍，初入经验不足，也只敢谈及浅读。

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进入这个行业算是误打误撞，且入的是零售业里最难的生鲜零售，有些初生牛犊不怕虎，常戏言，以前是学种树的，现在变成卖菜的了，但横竖逃不过植物二字，也是一番自我洗脑，终生为绿色事业奋斗！

这一年里大大小小关于各大互联网巨头的消息，哪怕你未深处漩涡中央，也会有所波及了解，一种宣言是互联网流量红利时代即将过去，从互联网向物联网转变，从线上零售到新零售，线上线下开始融合，跨渠道、无界限。后半场的争夺开始白热化。从过去一年各大裁员及风暴可以初见始末。

先把视线拉回，互联网尚兴起却尚未普及之时，那时各大百货商城、连锁店、超级卖场也是最声势浩大，夺人眼球之时，场是核心，商品能不能实现与消费者的链接，完全依赖于场的选择和推荐。

不管是铃木先生的7-11，还是坎布拉德的宜家，亦或是沃尔顿的沃尔玛，如何选址也是非常关键的一步。铃木先生就在他的书籍里提到他的策略，密集型选址，他认为比起如何提高门店在全国覆盖率，更优先考虑是如何保证每个门店的产品和服务品质，更倾向于以面的方式覆盖。我也非常认同先生的这一理念，其实有曾看过一篇文章，作者也有提及这个问题，为什么日本零售行业做的比我们好，拥有驰名世界的连锁品牌，像连锁便利店模式（7-11），品牌连锁模式（优衣库、无印良品），作者认为，我们不缺硬件和技术，比日本更厉害，但是软实力方面，日本用户关系的管理和研究非常深入，而纵观国内不少都是简单粗暴。流量是第一第二第三，服务和产品才后被言及。

7-11有很多创举，其中最让人惊喜和佩服的，一是联合生产厂家、供应商，7-11，由分散配送，改为共同配送，例:把n多不同牛奶品牌集中一起配送，大大提升了物流效率；二是把ATM机引入便利店，让金融亲民便利，一般人感觉做不到。铃木先生一直提倡一点便是始终站在顾客的立场上思考，不是打着为顾客着想的幌子，却依旧把卖方的利益为前提实现相对的好，而是结合了顾客需求，追求绝对的好。这一点也是尤为佩服，扫描国内市场不少公司，口头上都挂着顾客第一，但实际一切形式的第一要义依旧是公司自身利益、方便至上。所以我想这也是7-11能够传送到海外，成为世人皆知的连锁品牌的原因，一心面对眼前顾客的需求变化，盯住客户而不是竞争对手。

哪怕是跨到互联网时代，7-11也紧紧跟随，围绕不变的立场，时刻应对新变化，推出了一些列结合互联网的送货到家等模式，以高品质为纵轴（价值），以便利性（基础）为横轴的范围内，挖掘对手未曾涉足的空白地带，实现自我差异化。

一切的核心其实都是围绕了人产生，这是他们始终坚持的立场，不管是工业时代的集中零售大卖场形式，或者到互联网的线上零售，再亦是物联网的新零售，不管之前是围绕场的中心化，渠道为王也罢，我想回归的始终是人本身，回到消费者逻辑，用户上来，这是铃木先生教给我的一个很重要的道理，我觉得不管是零售界也好，设计亦或是其他行业，以人为本去思考行事才是基础和核心，才是能续长久发展的关键。

 就如《小数据战略》这本书作者而言，将来必定是人场合一的世界，人联网时代。                                               推荐阅读：《零售的哲学》、《零售的心理战》、《宜家故事》、《富甲美国》、《小数据战略》                        7-11、沃尔玛、宜家 总有一个你想要了解的零售故事！

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