从人力从业者来看，大家基础的模块操作起来都不是特别难，但是要把人事工作做好的关键点是什么呢？或许是对企业现实问题的一些思考，是能将理论落到行为上的落地。我目前缺少的是什么呢？缺少的可能是怎样将理论转化成行为。
人事的几大模块，首先要解决的问题是：怎样做招聘计划？怎样找到正确的人。
招聘计划怎么做呢？做好人才供应计划。
每年的人才供应计划又是怎么来的呢？新兵招聘重视什么？重视其素质，训练重视其磨练。怎样将战略转化成业务落地方案？
华为通过BLM战略解码的方式：战略（主要看市场、看竞对、看行业、看自己、看业务本身） -- 战略解码为：关键任务、人才、氛围与文化、正式组织。
你管理水平的大小是由什么决定的？取决于对人员意义感的开发能力。怎样开发人员的意义感呢？了解员工的需求，将他的需求与员工目前的工作结合起来。这样就能更加了解这个任务对他的意义感在哪里。用他们听得懂的话来激励他们。
怎样将招聘需求转化成招聘的人才画像：华为利用KSAO模型来操作（K - 知识Knowledge；S - 技能Skill；A - 能力Ability；O - 其他Other）在招聘之前需要回答：这个岗位人员需要怎样的知识，需要怎样的技能，需要什么样的能力，他们的潜在动力等怎么考虑。
怎样激发员工紧迫感？给员工设置一些人生大考，例如：转正时，我们要设置转正答辩环节，
活动责任人要点
熟悉转正员工背景资料 各答辩组成员 个人背景，考核成绩等
转正新员工： 汇报新员工
1. 结合案例谈谈学到了什么，悟到了什么（文化和技术方面）；2. 介绍下一步的学习与发展计划
思想导师介绍：思想导师 基于事实介绍文化融入和技术掌握情况
答辩组成员评定 答辩组长 根据事实案例，重点评价员工的文化适应性与学习能力，并对未来需要提升方面提出具有建设性的意见，识别精英人才。
评定结果反馈 主管 采用SBIAL基于事实的沟通方式，把答辩的意见反馈给新员工，听取意见，就未来发展达成共识。
华为的培训底层逻辑也值得我们去思考，他们认为结合场景的课程一定是需要我们自己开发的。外部机构只能提供一些开天窗的培训，他们培训由老师讲解、主题讨论、收看电影等不能形式，不同角度提供培训的机会。
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