自动波领导模式的核心内容，就是这张图了。
每隔半年翻看一遍，温故知新，总会有一些新的关联点，或者没留意的地方。
这本书有一种魔力，一看就无法自拔，一看就想要全部看完，沉浸在思想的海洋。
很多公司苦于企业文化建设，企业文化建设它不是一朝一夕的事情，它需要有个过程，经过理念、秉性、价值观、经营实践等磨合，逐渐形成并固化成内部共识。
前东家这套自动波理念，也是经过多年的经营实践，结合自身的理念，探讨如何让企业自运转进而永续经营，值得借鉴。
理念的核心源于《道德经》，“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”
“太上，下知有之”，大道无形，不见却影响，是领导的最高境界，这就是无形领袖。
具体来说，就是企业内部有一种无形的力量，看不见却影响巨大，无需时刻出现在你我面前，却时刻影响着你我的思想和行为。
自动波理念的核心思想，就是强调影响，强调内驱。它是一种领导理念，而非管理。
领导面向未来，是一种思想和文化的引领，要的是效益；管理面向现状，应对的是日常事务的管控和达成，要的是效率。
自动波理念，由下面这6个部分组成，环环相扣，缺一不可，功成则可身退，以后企业可靠强劲的企业文化牵引前行。
1
选对人才
企业的发展离不开人才，再好的战略如果没有人才来执行，都是空谈。
人才是企业的核心资源，选择对的人，比培养一个错的人，要划算得多。
自动波的基石，就是要依靠对的人。一个对的人，连空气都是对的；一个对的人，自带的内驱力是自动波需要的素质。
对于成年人，有些素质只能筛选，很难培养。
如何选对人才？需要做到以下几个方面。
1）文化>能力
对人才的筛选，内在的素质比工作技能更重要。
员工的能力有所欠缺，这个可以培养；但员工的文化和公司有冲突，这个很难培养。
文化不是指知识、学历、文凭，而是指一个人的品行、心态、价值观等。
只有文化相符的团队，执行力才强，协同才高效，否则处处是阻力，不利于团队建设。
对一线员工筛选如此，对高管筛选更是如此，甚至要有更高的要求和标准。
兵怂怂一个，将怂怂一窝。身居高位的一颗老鼠屎，会把一锅粥的味道搞坏。
另外，每个加入公司的新员工都需要参加企业培训，企业文化就像麻辣锅底，使得新员工尽快变成味道相符的浓汤。
2）知人善任
知人，就是了解员工的特长、能力、爱好；善任，就是根据员工特长，把员工安排在合适的工作岗位上，赋予工作职责。
只有员工在“想做、应该做、能做”这三者都匹配的情况下，才有足够的工作意愿，才会感受到爽，才会最大化发挥自身潜力。
否则，把员工安排在不合适岗位上，长期以往，不单止是工作敷衍，产出低效，甚至会离职。
3）敢于用比自己强的人
如果领导的个人能力是90分，下属的个人能力是60分，那完成任务的水平就只有60分。
自己强，并不是真强。帮助他人变强，能用比自己强的人，才是真本事。
领导最大的成就感来源于团队成功，来源于下属成功，领导的价值不在于自己完成任务，而在于带领团队达成团队目标。
任用比自己强的员工，就可以放心把事情交代下去，而不必事事亲历亲为。
不敢任用比自己强的员工，就会像俄罗斯套娃一样，一级比一级弱，无法给客户提供优质的服务，最终会影响公司发展。
4）素质模型
做到以上三个方面，但如何才能客观、科学地评价一个人呢？
这时，就需要用到素质模型这个工具了，通过这个工具来量化评价和考核。
最简单的方式，就是借鉴市面上通用的素质模型，比如产品经理素质模型、项目经理素质模型、技术人才素质模型等。
但拿来就用，也可能会产生水土不服，需要结合公司文化进行裁剪。
比如，结合公司文化和业务特点，经理级以上员工通用的素质要求，包括思利及人、团队合作、务实诚信、教练育才、创新思维、效益导向等内容，并对每一项作出详细的行为指标描述。
素质模型，是组织沉淀下来的对员工量化考核的判断标准，通过这个模型对员工就会有一个客观的公平的评价。
2
高信氛围
如果说人才是是公司发展的首要条件，那么高信氛围就是人才成长和团队发展的沃土。
带团队就是带氛围。什么是氛围？
氛围就是我们日常工作环境中，看到、听到、感受到的东西，是一个能量场。
自动波运转，离不开良好的工作氛围，彼此信任，有默契，放心授权，彼此借力。
高信氛围，需要做到以下几个方面。
1）信任他人
人生困境之一，就是获得他人信任，信任他人和获得信任都不是件容易的事情。
公司内部提倡，我就是氛围。
主动迈出信任的第一步，从我做起，不以行为评判他人，积极聆听，坦诚沟通。
先让他人从自己身上感受到信任，积极营造高信氛围。
2）看出发点
不以行为评判他人，就要做到凡事多看出发点，这并不容易。
我们的立场、情感、思维方式都会影响自己对人和事物的判断。
看他人时，我们习惯看到他人的行为，而不是动机；看自己时，我们习惯看到自己的动机，而不是行为。
看出发点，要求我们看待一件事时，要多追溯下这么做的动机是什么？这么做的理由是什么？
如果只看到行为，而忽略了动机，就会产生很多不必要的误解和冲突。
3）以身作则
公司的理念、制度等，不是一句口号。
管理者自己先要贯彻执行，要求别人做到的事情，首先自己要做到。
上行就会下效，大家不是看你说什么，而是看你做什么，言传不如身教。
管理者以身作则的表率、示范和榜样，是最好的宣传和引导。
4）积极聆听、坦诚沟通
有时候沟通不完全在于语言，而是在于沟通的态度，聆听体现了我们真诚的态度，是对他人的尊重和他人诉求的关注。
积极聆听是走进心灵的第一步，让对方感受到你的友好和理解，拉近心与心的距离，获得信任和支持，营造信任氛围。
聆听之后，还要积极反馈，坦诚沟通。
坦诚沟通意味着我们要敞开心扉，在关注对方感受的前提下，把自己真实的想法坦诚清晰地表达出来。
5）欣赏差异
世界上不会存在两片相同的叶子，也不会存在两个一模一样的人。人与人之间一定是存在差异的，每个个体都是独一无二的存在。
如果一个人不能接纳、包容和欣赏他人的差异，就无法真正接受这个人，也看不到对方的优点，甚至可能会把对方的不同看作缺点。
这样，相互不认可，就很难建立彼此间的信任。很难想象缺乏信任的团队，能够在工作中真诚配合，相互帮助，做好事情。
当然，欣赏差异也是有约束的，需要符合公司诚信要求和企业文化。
3
高效团队
有了合适的人才和高信氛围，接下来就需要打造一支高效的团队，来应对市场挑战、把握机遇、保持优势等。
高效团队指的是注重共同目标、勇于担当、互相信任、关注结果和追求高效益的团队。
不高效的团队往往是各行其是，彼此之间很难合作，工作流程冗长，工作效率和效益都很差，缺乏共同目标，战斗力很弱。
在团队中，每个人的知识结构可以不同，工作内容可以不同，甚至团队本身与其他团队也可以不同。
但只要抓准了团队特征，有针对性、持续地进行建设，就能达到协同增效的效果，建设一支高效团队。
打造一支高效团队，需要做到以下几个方面。
1）我们>我
“我们>我”，就是大家认同公司利益大于个人利益，一切以“我们”的利益为重，这样“我”才能在“我们”中获益。
反之，如果“我>我们”，个人利益凌驾于公司利益之上，导致公司利益受损，最终“我”也会在“我们”的损失中成为受害者。
“我们>我”是高效团队的保障，看待问题要有直升机思维，不断拔高视角，多站在公司层面去思考问题，而不仅仅只是站在自己的角度。
我是个体，我们是团队，认同我在我们之中。没有完美的个人，只有完美的团队。
2）高效益
效率强调的是速度，效益强调的是效果。效率是单方面的最优解，效益是整体的最优解。
一个高效的团队，追求的是综合的效果，强调高效益，而不是追求单纯的效率。
当效率和效益发生冲突时，为保障效益，可以适当降低下对效率的要求，慢就是快。
3）相互借力
一个人能力再强，精力再旺盛，也不可能做完所有的事情。只有依靠团队，分工合作，相互配合，才能达成团队目标。
相互借力，指的是一方面要借力给他人，另一方面要主动向他人借力。
借力给他人。
当他人遇到困难、缺乏人手，站在“我们>我”的高度上，主动分享自己的资源，在他人情绪低落、身心疲惫，主动鼓励和支持。
向他人借力。
有人可能会认为这是在麻烦别人、欠人情，被认为能力不足等，站在“我们>我”的高度上，这恰恰是突破了我的局限，依靠我们的力量。
借力，是一种能力、一种勇气，更是一种智慧。借力，使得生活更加轻松。
4）直接面对
遇到问题，直接面对，不兜圈子，把事情摆在桌面上，有什么想法都说出来，不藏着掖着或找人传话，避免信息走样。
直接面对，才能避免相互间的猜疑和误解，增加彼此的信任，及时沟通，将复杂的问题简单化，从而高效地解决问题。
鼓励讲真话，坦诚沟通，不怀疑动机，对事不对人。同时，也要关注对方感受，换位思考，相互尊重，维护团队的高信氛围。
5）敢于承担责任
敢于承担责任，有两层含义。
第一，愿意积极主动承担额外的工作，分担团队压力和责任；
第二，发生问题时，勇于承认错误，敢于承担责任，努力解决问题，做好预防措施。
能力都是事撑大的，当一个人不断挑战自我，承担更多责任时，就能争取到更多展示自己才华的机会，从而获得更多反馈和成长。
发生问题并不可怕，可怕的是不敢面对问题，甚至想掩盖问题，自我欺骗。
做错了，敢于承认也是在追求真实，简简单单一句“对不起，是我没做好”，会促使自己下次做得更好，也会得到大家的谅解和支持。
4
共同目标
什么是共同目标？
共同目标指的是团队成员共同参与制定、达成共识的目标。
共同目标是团队成员为之奋斗的方向，是团队前进的精神动力，也是凝聚团队的粘合剂。
没有共同目标，团队就会像一艘没有方向的巨轮在盲目航行，不知道去那里，不知道做什么。
共同目标，强调团队成员的参与和共识，是群策群力的结果。
确立共同目标，需要做到以下几个方面。
1）道、天、地、将、法
“道、天、地、将、法”，出自《孙子兵法》。
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰讲，五曰法。”
在企业的经营过程中，将这5个维度加以学习和运用变成一个模型，用于制定企业发展战略。
这个模型中，“道”指的是共同的方向和目标（目标）；“天”指的是外部环境（知彼），“地”指的是内部环境（知己），“将”指的是点将（用人），“法”指的是具体的做事方法（路径）。
有了这个模型，公司的决策者们就可以聚焦在同一频道上分析问题，思考对策，制定战略等，确保公司前进在大方向上的正确。
至于执行层面上的事情，比如方法、检查、产出等，由将来把握。
2）参与
制定目标不难，难得是如何达成目标。
把目标变成现实的关键，就是让团队成员全力以赴，把团队目标当成自己的目标，最好的做法就是让团队成员都参与到目标的制定中来。
一方面，自己的意见得到认可和支持，感受到尊重；另一方面，觉得这件事与自己有关，更加乐意贡献自己的智慧和资源。
“我参与，我支持”，“谁说谁拥有”，每个人积极参与，群策群力。
3）共识
共识就是每个人对目标的理解、看法，形成一个界定清晰、理解一致、大家都认可的目标。
只有达成共识的目标，才是我们说的共同目标。
共识不是一言堂，共识需要大家充分表达意见，共同商量怎么做对团队更有利，这是一个共同参与、求同存异的过程。
有了共识，大家才能心往一处想，劲往一处使，团队成员都清楚自己要做什么，如何配合，最终出来的效果自然好。
4）统一口径
统一口径，就是讨论会上可以充分表达意见，即使有不同的声音存在。一旦会议作出了最终决定，那么在新决议之前，大家都要始终拥护和支持目前决定。
最忌讳的是，会议上不表达自己想法，会后却表达不同的声音，“会上不说，会后乱说”；或者会上表示支持，但执行中遇到问题，却说当时并非从心里认同这个决定。
这种口径不一的行为，是团队合作的大忌，会动摇我们共识，影响信心和士气，也会影响团队的信任和合作，最终无法达成目标。
5）言行一致
言行一致，指的是如果已经形成了共识，大家就要在行动上給予积极支持，按照共识去行动，真正做到心一致、行动一致，确保目标的达成。
如何说，就如何做；如何做，就如何说。
言行不一致，会给大家传递一个错误信号，就是大家的共识和决定不一定要执行，或者模糊大家的做事标准。
如果这种行为不加以控制，就会像病毒一样在公司内部扩散，大家竞相效仿，形成恶性循环。
大家都按照共识做事，言行一致，就能够增进团队互信，提高做事效益。
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有效授权
为了落实团队目标，就需要授权员工去执行，明确员工的角色和责任，确保团队目标的达成。
不懂授权的领导，事事亲力亲为，就是把压力全部揽在自己身上，不懂借助团队的力量。
这样，既抢占了团队成员的工作空间，也让自己没时间思考和布局团队发展。
授权不是盲目的，强调的是有效授权，追求的是授权的结果和效益。
有效授权，指的是在互信的基础上，以实现共同目标和促进员工发展为目的，为完成工作任务或活动而将职责和决策权赋予员工，并提供适当的资源支持。
做到有效授权，可以借助OPERA这个工具，分为以下5个步骤。
1）目标说明
有了共同目标之后，还需要对目标有进一步的说明，避免每个人心中对目标的理解不一致。
目标说明，就是对目标的界定和细化，清晰描述什么事情做到什么程度才是完成。
例子，目标是筹备新年晚会，指派该目标时，还需要给出完成该目标的标准，如员工满意度>80分，全体员工都参加等。
这样对目标的理解就清晰了，将来就可以依据标准验收工作成果。
2）界定工作范围
工作范围是目标说明的延续，指出工作是在哪些约束条件下完成的。
例子，必须在12月31号前完成，晚会场地距离公司半个小时车程等。
目标说明和界定工作范围这两步，类似OKR对目标达成的描述，完成原则可参考SMART原则。
3）了解工作效益
通常来说，如果一个任务没有意义，或者不重要，员工就没有太多的执行动力，敷衍了事。
对任务进行价值说明，让员工了解到任务的重要性，完成任务带来的价值，可以带给公司哪些价值，可以带给自己哪些价值等，就可以增加员工的工作意愿，更乐意面对工作挑战。
例子，有助于企业员工更好地了解公司文化；提升信心、士气，促进下一年业绩目标的达成等。
这些效益，最好用具体的数字来描述清楚。
4）給予资源
要做多大的事，就要匹配相应的资源。光指派，没资源，等于一开始就希望事情失败。
资源包括有形资源，比如预算、物资、人力、时间等；还有无形资源，比如教练辅导，让有经验的员工担任教练，承担辅导工作，可以降低失败率，提高成事效果。
员工了解到自己可以调用哪些资源时，就可以做到心中有数，量入为出利用这些资源达成目标。
5）让下属作出承担
做好了以上准备后，最后环节就是员工承诺了。
员工需要对承接的任务做出具体的承诺，比如要多久完成，需要投入多少资源，如何衡量任务完成，自己对最终结果负责等。
例子，在一个月内完成工作；费用不超过20万；对晚会满意度负责等。
这5个步骤，缺少任何一环，都会影响授权效果。
另外，在运用OPERA时，还要结合公司文化。
例子，在进行目标说明时，先聆听员工对目标的看法和意见，共同探讨，达成共识；当员工作出承诺时，也要兼顾“健康、家庭、事业”三平衡。
6
教练育才
公司之间的竞争，很大程度上就是人才之间的竞争。源源不断的人才血液输送，除了从外部招聘，更要注重内部培养。
有研究表明，人才培养70%来源于岗位锻炼，20%来源于人际学习，10%来源于课堂。
岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践是人才成长最有效的方法。
教练育才，简单来说就是师傅带徒弟，师傅在工作、实践中传授经验、技术和知识、并辅导、检查徒弟的掌握情况。
教练育才，不仅给公司提供了人才，也营造了一种人人都可以成为教练的氛围。人人都愿意分享自己的经验，愿意扮演教练角色。
教练育才是一门艺术，需要做到以下几个方面。
1）学、做、教。
学，包括向他人学， 在做中学，在教中学；做，包括学他做，自己做，叫他人做；教，包括教他人学，教他人做，教他人教。
具体来说，就是当我们在做一件事时，首先从有经验的人那里学习怎么做，将学到的东西应用在工作实践中，在实践中不断修正并转化为自己的能力，最终将自己的经验教授给他人。
学、做、教，是一个不断循环的过程，是一个螺旋式上升的过程，是一个精益求精的过程。
只有奉行学、做、教的文化，形成的知识、技能、经验才会不断传承，并沉淀为公司能力，让每个员工都站在巨人的肩膀上。
2）忍、狠、量度
领导即是一门科学，也是一门艺术。教练育才，需要因地制宜、因材施教。
教练育才的对象是人，每个人都有优缺点，成长过程中有处于不同的阶段。作为教练，有时需要忍，有时需要狠，有时需要量度。
忍，是允许下属犯错，不用急于纠正，給予试错空间，在合适的时机再提醒；
狠，是始终坚持高标准、严要求，对于突破原则和底线的事情，坚决处理、绝不姑息；
度量，是帮助下属成长，允许下属比自己强，让下属当冠军，让团队获得成功，功成不必在我。
3）赢
教练不仅仅要培育员工技能、传授经验，更重要的是激发员工的斗志，放大员工的梦想，要有赢的心态。
最好的团队建设就是打胜仗，内心的求胜力量会驱使员工把事情做到最好，激发潜能，而无需太多的监督和检查。
一支没有求胜欲的团队，是三流队伍，难有凝聚力和战斗力，一打就垮，一冲就散。
团队有赢的心态，就不怕竞争，斗志昂扬，充满朝气，像狼群一样，彼此分工合作，围猎分肉。
4）促导技巧
有两种教育的方式，一种是灌输式的，老师负责讲，学生负责听；另一种是启发式的，老师通过提问，学生积极参与讨论，从而获得答案。
在教练育才过程中，也有一种类似的教育方式，称之为“促导”。
主管通过提问，启发员工进行自我思考、理清思路、寻找问题的答案和解决的方法，而不是主管直接给出答案，员工被动地接受主管的指令。
促导是相信员工有能力、有智慧去找到答案，教练通过促导的方式，帮助员工去调用脑海中的信息，理性思路，最终促使员工自己找到答案。
比如，面对这个问题，你还有其他思路吗？还有没有其他可能性？你觉得怎么做比较好？你还有没有补充？这是最优解吗？
授人以鱼不如授人以渔，除了教授技能、经验，更要教授思考问题的思维方式。
5）激励
每个员工都渴望得到认可，一个恰当的表扬、一个适时的鼓励、一个赞许的目光，都能帮助员工树立信心，释放潜能，达成更高的目标。
作为教练，一个重要的职责就是激励员工，激励就是营造感动记忆。
激励不能流于形式，激励可以是一次亲切的谈话、一场鼓舞人心的演讲、一次有力的握手、一份小小的礼物···
激励不仅仅是物质层面上的，也是精神层面上的，激励手段可参考马斯洛需求层次理论，不同层次的员工采用不同的激励方式。
激励以精神为主，物质为辅，目的是激发潜力，解放能量，提升团队战斗力。
最后的话
一家公司的存在，必定有它存在的初始基因，就像一个人出生带着父母的基因一样，不同基因塑造不同文化，不同文化感受不同气度。
在商海的世界里，不仅仅只能容纳一种基因，也并非要成为谁才能存活。
只有效果、效率的差别，没有一定生存或消亡的预言，逻辑自洽，找到自己的生存之道就好。
前东家的这套自动波领导模式，它是目前企业经营管理的一种选择，很多共性的理念值得借鉴，融合了不少东方的管理智慧。
自动波理念很好，但要做到效果却不那么容易，需要很多的条件支持，比如上面提到的核心内容都需要满足，效果才会良好，这些要点并不是每家公司都能模仿到位的。
理论和流程的东西不难制定出来，最难的是贯彻执行的程度。
思想对，执行到位，效果加倍；思想对，执行不到位，效果差强人意；思想不对，怎么都不对。
案头上有很多关于领导、管理的书，但没有一本是自成一体的，基本都是管理方式方法的罗列阐述，抓不住一个中心思想。
自动波领导模式的中心思想是大道无形，通过贯彻企业经营管理中正向积极的影响力，激发员工内在的善意，从而凝聚人心和力量。
本书作为企业文化的宣传工具，是高管需要掌握和不断运用的思想指南。
全文完。
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