你好，我是圆乐，自由之路同行者，专注职场与个人提升。
01
领导不懂，越管越乱
今晚，和湾哥语音聊天，他分享了一个案例。
湾哥的同学，以前是学生化、做生化的，现在是某大公司的研发副总，试剂研发和仪器研发都归他管。
有一次，湾哥好奇地问副总同学：“你以前是做试剂的，现在还管仪器研发，你又不懂，你是怎么管的？”
副总同学说：“我又不懂，我也不想懂，只负责提要求就好了，如果我不懂还要指手画脚的，那可能越管越糟糕。”
湾哥问圆乐如何理解。
首先圆乐从心里生起的第一个念头——果然是个聪明的领导，懂管理！
其次，圆乐没有和当事人细沟通过，仅凭一个观点不能做多少评论，但可以肯定的是这句话背后有很多隐藏的信息，绝不仅仅如人家讲的“只负责提要求”，更不是放手不管的风格。
不过最后那句话在一些场景下是对的。
以前圆乐熟悉的一家公司，在我的印象中，老板经常在国外，公司的管理基本由管理层集体决策决定。
公司业务发展得很好，后来公司要上市了，老板反而回来亲自管了。
以前老板在会上提的一些想法，经过大家讨论后，有些反而被否决了。
当老板回国亲自管以后，初期还好，可后来就开始出现各种各样的问题。
尤其是公司上市后，老板第一时间把创业团队核心高管清理掉，理由据说是：“为了上市，我忍你们几年了！”
老板亲自管理以后，事无巨细都想管一下，好好的业务，非要换上“短平快”的项目。
为了监视全公司，无死角监控，每天在国外或办公室查监控，看着那些闲着的员工，气得咬牙切齿。
结果，公司吸引来的是一些会拍老板马屁的人，上马的项目犹如狗熊掰棒子，十几年下来没剩下多少，生意越做越差。
事实上，公司并没有因为监视和战略调整而变得员工更自觉，工作效率更高，产品做得更好，销售额更高。
每每听到有人聊到这个公司，除了惋惜，难免有人吐槽一下：老板瞎管！
从职场zheng治角度，人员清洗是一种管理需要，但并非必须。
从公司平稳角度，只要之前公司发展得很好，那么尽量不要瞎折腾。
因为以前发展得好，说明天时地利人和相对比较和谐相应，战略政策适合当时发展阶段的需要。
作为管理者，如果不懂，或以前好的时候参与就不多，那么别为了刷存在感而瞎指挥，越管越细，越管越多，否则很容易把公司折腾没了。
02
躬身入局还是袖手旁观？
以前有段时间，网上的文章及后来的短视频上有一个比较流行的观点：真正的老板只干三件事：喝茶、游玩、聊天。
现在整体市场不是很理想的大环境下，没有几个敢这么说这么做的。
风来的时候猪都会飞，在上世纪末，只要胆子大一点，出来干什么好像都容易赚到钱，喝茶、游玩、聊天似乎也是正常的。
然而，现在的市场一般都是供大于求，大部分的行业都是内卷严重。
如果真有老板每天只是喝茶、游玩、聊天，那么公司的前景也很令人担心。
说到这里，我们不禁冒出一个问题：“作为管理者，到底该管还是不该管，怎么管？”
曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”
什么时候该躬身入局？什么时候该袖手旁观？
结合之前的文章《悲催的小领导，每天在“忙、盲、茫”的泥潭中挣扎，怎么办？》
如果公司处于未经规范（也许销售额不低），草创阶段，那么公司处于一个萝卜填多个坑的，管理者，甚至老板往往也是体力劳动者。
这个时候，你职位再高可能，也要懂得躬身入局。
如果你没有躬身入局的态度和经历，那么你的决策也许只是纸上谈兵而已。
什么叫躬身入局？
就是踏踏实实深入群众，到达业务一线，干实事，解决真问题。
如果你公司已经发展到一定阶段，业务流程已经很规范了，人才梯队建制相对完整，那么作为高级管理者，千万别瞎躬身入局。
你多提要求，给资源，做激励，定目标，少去管人家怎么做，结果管还不够，过程还要到处插手管。
可是，当下属真的有困难的时候，你别光说不练，作为管理者及时躬身入局往往是解决问题的关键。
03
躬身入局的时机
一个管理者到底应该是躬身入局还是袖手旁观？
这不仅仅看公司的发展阶段，还要考虑具体事情所处的形势，以及管理者的位置。
圆乐之前在《【思考】用心地，和你认为重要的人事物，发生更多更深的关系》说过：基层管理者很多时候一定要亲力亲为。
包括现在，圆乐在大小会上依然对基层管理人员要求，要把大部分的时间放在现场管理，不能以管理为由，远离业务，远离员工。
如果公司有专家，那么大概率是在基层管理者群体中。
如果基层管理者没有在业务一线，没有从事生产中的重要业务，没有和基层员工长期在一起解决问题，那么公司管理的基石就不牢靠。
因此，作为基础管理者应长期在一线，躬身入局，不要脱离业务、脱离一线实践，而中高层管理者在管理人数较多的时候，很难做到躬身入局。
比如你作为销售经理，无法做到哪个客户都你亲自陪同，亲自过问每个业务的具体细节，但你对客户接待，业务处理原则可以有明确的要求。
当然，如上面所讲，当员工的困难迟迟得不到解决的时候，管理者务必及时躬身入局。
之前圆乐接手过一个工作，接手之前，该业务前三年的时间，每个月开会讨论问题的解决办法，但是问题好像和三年前并没有太大的改变。
在接手之前，领导还特别提醒圆乐别接触太多的细节，因为有人担心我知道太多，对公司不利。
可是，圆乐深入现场与员工一起梳理问题的时候才发现，3年时间，一次又一次的开会，只是领导们想象中的指挥和解决问题，没有人真正了解他们的问题及过程。
比如操作没有规程，对接没有明确的流程，问题若无跟进，常常不了了之，若无对证，在领导面前每个人都有自己的说法。
因此，虽然圆乐不懂具体业务，但是圆乐愿意和他们一起过规程，听他们讲过程，不懂就问他们，给他们意见和建议，帮他们协调相关资源，争取相关的政策，和他们一起准备会议的资料等。
如此，半年以后事情开始往正向发展，业务周期缩短，人员精简，交期反而得到了保证。
当然，后来圆乐把业务交接出去的时候，事情也还没有得到完全的解决，但是圆乐深深体会到管理者躬身入局的重要性。
躬身入局意外着，我们更懂得换位思考。
如果一个管理者只会安排任务，索要结果，那么他就容易想当然是员工态度不重视，员工能力不行。
可是，当我们躬身入局的时候，我们才发现员工能力不足，除了其个人能力以外，还要有能力的管理者帮他们提升；
当我们躬身入局的时候，我们才发现以前以为员工的态度不好，我们除了批评斥责以外，给的资源不够，我们帮解决的问题仅仅是口头的，并没有涉及具体而实际的困难；
当我们躬身入局的时候，我们才发现原来即便自己做，如果没有争取到更多的资源，那么我们也举步维艰；
当我们躬身入局的恶时候，我们才懂得“未经他人苦,莫劝他人善”的道理，一个能力较弱的人与一个能力强的人较量，如果没有得到赋能，那么即便他有理也未必能说得过人家。
04
如何躬身入局？
躬身入局即把自己当做局中人，一个好的管理者要有局外人的格局和眼光，还要有躬身入局的务实作风。
如何躬身入局呢？
一个躬身入局的管理者，除了公司的愿景、使命、价值观外，他还会用自己的言行去实践自己的管理理念和原则，进而感召别人的效仿；
一个躬身入局的管理者，总是会在员工有困难的时候出现在身边，与他们共同面对问题，共同商讨对策，共同解决问题；
一个躬身入局的管理者，懂得员工的进步与贡献得来不易，会在合适的时机，为他们呼为他们鼓；
一个躬身入局的管理者，拿到任务以后，不是当甩手掌柜做个布置任务者，而是和大家一起商讨任务分解的计划，解决问题的办法；
必要的时候，一个躬身入局的管理者还会主动变成下属，协助下属完成相关的工作，而不仅仅只是当个催结果的周扒皮。
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以上内容，为个人浅见，不一定对，仅供参考。
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