人才盘点

最近在参加混沌大学的一次管理刻意训练课，其中第一次作业是让我们完成人才盘点，人才招聘，人才培养清单中的一种。而我选择的是人才盘点清单，其中部分的一些思考愿与大家分享，期待各位的斧正。

1，  如何设计组织架构？

在创业的前期，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。

当企业经营的产品和领域多了之后，可以把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。

再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。

当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。

总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。

比如像我们公司是一家发展成熟的已经六十多年的日本上市公司，公司产品自产自销，生产工厂不对外，目前我在的上海办公室是负责销售的贸易公司，所以组织架构就基本按产品来划分部门。公司产品有轴承，风扇，马达，背光板等等，其中我是负责的轴承业务。

2，  请总结核心管理层优秀人才模型以及评估的标准

核心管理层优秀人才领导力模型则是针对中高层岗位的一种特殊形式能力模型，范畴比能比较窄一些： 

能力模型=领导力模型+其他能力（业务能力、基础工作能力、基本潜能）

企业核心管理层首先应该是德才兼备，具备专业相关硬性的实力，还要有品德相关的软实力。根据张丽俊老师课程所讲，对于核心管理优秀人才，最核心的能力应该是战略能力、培养人的能力以及胸怀、格局、平台合作的能力。

那么人才如何评价？评价标准是怎样的呢？

首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、潜力如何、排队怎么样，潜力怎么样以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。

其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”。这个管理人才的四个方面是我的一个发明。

心，是指他的兴趣和激情所在；

脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同；

手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情。

钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。

“三年动一动”。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过，建议你考虑给他动一动。

团队里有谁在舒适圈，有谁在挑战圈，有谁是在恐慌圈，再对其作出适当的调动。

评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出 3 个月的行动计划。

在评估考核的时候，对于核心管理人才仅仅纵向或者横向考核还不足够。可以实行360度考核，除了询问其上级下级之外，还要询问其平级。上级可以评估其能力，下级可以评估其人品，平级可以评估其胸怀。

3，  需要什么样的保障机制，能保障合适的人在合适的位置上？

首先最好要有公司自己的胜任力模型。

不同岗位，不同的任职标准。不同业务，不同的标准。有了这个标准，前期招聘开始就会很省力，高效招到合适位置上合适的人。

其次要有明确的淘汰机制。

我们除了明确公司需要的人才标准外，不符合需求的人才标准的制定也同样重要。张老师说的”用人要疑，疑人不用”意思就是除了前期通过符合任职资格招聘进公司后，还需要实际考核，如定期考核发现有不符合胜任标准的，需要及时作出调整。可以淘汰请出公司或换岗到其他适合的部门。

最后，公司要有合适的培训机制。

张丽俊老师提醒得很对，我们用人应该是用人之长而不是去改其短。因为一个人在 30 岁以后就改不了了。除非遇到重大挫折或变故。而这里的用人之长的‘长’，我的理解更多是性格，品德等难以改变之处。但能力大多数是可以培训的。比如像让一个业务能力很强但英语能力薄弱的人去开发欧美客户，就可以通过培训其欠缺的英语能力而让其更适合这个职位。

总之，人才盘点清单其实主要解决的是企业的组织结构和人才梯队的问题，其实人才盘点的前提是建立在组织结构基础之上的，也就是说，我们先要把结构设计好，组织结构上面的每一个岗位的职责考核的标准都定清楚，然后我们才能去对现有人才进行盘点，发现现有的组织结构，哪些人是OK的，哪些人需要招聘的，哪些人是可能是需要调岗的，哪些人是需要培训的等，是后面招聘，培养的基础和方向。