近日，我所在部门A与另一部门B合并，a正主任，b副主任，a让我协调合并过来同事c的工作，由此产生了一些困惑。
多了一个b领导，汇报关系复杂;
a公开授意我分工给c共通完成A部门工作，但与c是平级，分工其做A部门工作，c以原B部门工作饱和为由并不参与;
书到用时方恨少，临时恶补了得到上关于职场关系的一些文章。
熊老师:
领导并不反感冲突
领导嘴上要求大家团结，真实内心是希望看见自己的队伍里有一些可控的冲突的。他利用这种方式来掌控自己的手下，可控的冲突会保持团队的活力。
你看见的是静水流深的争斗，漩涡都在水下，这恰恰是职场冲突的精妙之处。
他们有的时候会操控基层员工，把年轻人当牌打，让新人去炸碉堡，涉及跨部门的沟通的时候，要千万留神小心。
水很深，坑很大，小心小心再小心。直接汇报关系还是a，多请示多汇报，对b要很尊重。
| 与平级的关系
平级之间怎么样？因为你没办法吃掉对手，所以尽可能克制冲突。
同事关系是不是只有利益，没有感情？如果你只跟他谈利益，照顾他的利益的话，你可能能收获他的感情。
与同事寻求最大利益。
宁向东:
三种典型的激励
人们的动机和激励一般来自于这样几个方面，请你以后在工作中注意：
是来自于对于领导者的信任。这也就是为什么，很多学者强调：要成为一个好的领导者，首先要在员工中建立信任，给员工以信心。有的领导者喜欢经常见到他们的员工，让员工有机会和他们进行比较私密的、一对一的交谈。这种互动会形成员工的信任感，而基于这种信任感，一条短信、一个朋友圈中的点赞，都会促成强有力的动机意识。
是工作内容和组织环境。比如，内容丰富的工作比单一的工作更具有激励性。再比如，赋予工作的意义感，满足员工的成长需求，就可以产生激励效果，刺激员工形成良好动机。有一本书叫《工作的内在动机》，作者经过研究后发现：员工能够根据自己的判断，用创新的方式去解决问题，他们对于工作的投入度就比较高。这就是我们常说的“主人翁”的意识和责任感。什么是主人翁意识和责任感？就是看在我们平时的工作中，有多少事是我们可以自己做主的。
激励问题要看领导a了。
李翔:
企业里需要及时汇报的四种情况。
在企业里，要想指令顺利传达并且执行，就要保证信息的通畅，及时报告就很重要。
第一种是及时回报。不论是上级交办还是同级协办甚至是答应下级要办，答应时相关各方就形成了一个约定，过程中如果出现任何与最初约定不同的变化，都要第一时间回报给相关各方，让信息形成一个回路，让相关各方了解最新状况，以便各自做出反应确保各自目标的达成不受影响。及时回报的对象是你的“承诺对象”，可能是你的上级，也可能是你的平级或你的下级。
第二种是及时汇报。发现新情况，准备新动作，要第一时间汇报给上级。及时汇报的对象是你的上级，目的是让上级对你的一切尽在掌握中。及时汇报的意义在于首先能及时校对航线，其次也能让上级对你的工作心中有数。没有任何人会喜欢总是给自己制造意外的下属。不让上级意外的核心是站在上级的角度思考问题，上级关心的问题不要等着上级来问，要主动汇报，日常沟通中要有意识地让上级知道你正在做什么，慢慢让上级了解你的思路，对于未来很可能出现的状况要尽早给上级打预防针尽早做铺垫，不要让上级措手不及。最后，及时汇报也可以最大限度获得上级的指点和资源。
第三种是及时通报。自己看到的、遇到的或者正在做的，重要的、可能对自己上下游左右游产生影响的情况，要及时通报给相关各方。及时通报的对象是你的上下游、左右游合作伙伴，以及同事，目的是让对方对这些情况尽早知晓，以便他们更好地与你协同。公司是一个集体，所有的经营都是集体协同的结果，信息的通畅是大家能够配合顺畅的基础，及时通报则是信息通畅的基础。
第四种是及时求援。发现自己可能完不成任务时，要第一时间求援。求援的对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级。很多人不喜欢求援，这是错误的。“求援不丢人，任务失败才丢人。”孙陶然认为，同事是与你协同共同完成任务的，是你遇到困难时求助的天然对象。而上级就三个用途， 第一是帮你把握方向，第二是做你的后援，第三是帮你协调你协调不了的事情。如果你不求援，相当于让同事和上级失去作用
吴伯凡:
“积极的悲观主义者”则认为这个世界，或者生活的世界本质上是悲观的，是矛盾、麻烦随时在侧、层出不穷、别开生面的。种种制造麻烦的事情，干脆被他们想象成为一个雷区，生活和工作就是一场排雷游戏，你把这一关解决了，下一关等待你的是更多的、更隐匿的雷，还有各种要你性命的陷阱在等着你。有这种心态的，就是“积极的悲观主义者”。
临时抱佛脚，但身后有这么多老师加持，嗯，不慌了
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