2018-05-08《创始人精神》

2018-05-08《创始人精神》

      这本是公司主管读书会的必读书目，平时很少涉猎这类书籍，主要是因为没有相关的商业经验，看的时候并没有深刻的体会。但是谁说的准呢，也许有一天作为HR要参与商业策略的讨论呢（哈哈，那应该非常棒）O(∩_∩)O~

      这本并不枯燥，因为成书来自丰富的调研，包含多个行业的高管、新兴市场的高管和团队，还有世界各地的100位高管对话（感觉和培训需求调研的套路一样嘛），所以书中透过讲述很多商业的故事来表达核心观点：创始人精神是发展中三种危机的解药。简单来说这本书的框架是先介绍创始人精神是什么？然后介绍了伟大的公司发展中会遇到的三种内部危机，接下来分别讲述了怎样用创始人精神度过这三种危机。最后一章更具有行动参考价值，在组织中怎样注入创始人精神。

      作者定义创始人精神的三大特征是新生势力具有的使命感、重视一线业务和主人翁精神，每一种又有具体的维度，如下图。

2018-05-08《创始人精神》

        作者把公司的发展阶段分成了四种类型。每一个创业者就是在第一阶段：新生势力。然后努力希望通过规模化发展成一家更成功的企业就是：规模化的新生势力，这个过程中很容易出现第一个危机——超负荷；如果成功了就会进入发展平稳的成功企业，而这个阶段很容易出现第二个危机—失速；当内部危机和外部危机同时作用在企业上，那些官僚制的企业就会陷入苦苦挣扎的第三种危机——自由落体。而最理想的情况就是企业摆脱危机一直稳定在“规模化的新生势力”模块。

2018-05-08《创始人精神》

      一 超负荷。当创业公司的商业理念得到了储蓄的资金流，积极扩张时候常遇到这类状况。要让公司的资产规模从1亿增长到10亿，必须改变工作方式，而不可能是单纯的把原来的事情多做10遍。一家初创取得成功的公司里面会有非常宝贵的革新精神和快速扩张的企图心，在前期这是非常好的凝聚力，但是规模化的过程中业务复杂度增加，很容易让团队迷失在日常琐碎的事情（还没有行之有效的制度和条理时，这种“混乱”状况很正常）。书中引用了挪威游轮公司、永辉超市、印度消费品公司的故事，有几个值得注意的做法：

        1）创始人和团里团队应该一起讨论这家公司里的人们应该如何相处，企业文化应该是什么，并保证这个结果能贯彻到公司的日常运营流程中；

        2）建立开放交流的渠道，尽力保持组织的扁平化也是一种做法。甚至建立一个特权员工（为公司绩效和为客户提供服务方面有非凡影响力的人，而非有头衔的领导）的组织，这样可以打通体制下的壁垒，直接与他们对话；

        3）重视一线，要亲自到一线去了解，及时奖励“个人英雄”这个让我联想到星巴克的做法，即便是HR 入职之后也要到店面去工作一段时间，亲手制作咖啡拿给客户，因为你需要从源头了解公司的业务；

      4）组织周一例会，这个会议讲的是要保证每周与员工会面，并且着力在解决所有横亘在关键人员工作道路上的障碍（而不是去听进度汇报的）

      二 失速。作者估算有2/3的成熟企业会在旅途的某些节点上发现遇到失速的增长危机。会发现原有的做法无法解决问题。几个觉得不错的做法：

      1）这里用了家居建材零售商家得宝的故事。为了重拾创始人精神。让公司的高级管理人员定期到商店里工作，也就是到一线去。振兴公司的举措主要是收缩业范围集中精力在核心业务上，加大重视解决一线的问题。1/7能够从失速中重新恢复元气的公司总体来说都是通过专注、简化和重建核心业务；

      2）3M公司的故事中，他们及时发现公司发展偏离了原本成功的关键-创新与差异化，而是在玩成本游戏，迅速的削减新的投资，重新让创新成为核心，并且恢复了停止运营的实验室，恢复了之前的一项重要政策——每周给与工程师一天时间，让他们实践自己的想法。

      3）eBay的例子是利用外部资料重塑内部更新，公司特意保留收购的新团队的创始人和团队的位置，把他们引入到公司的核心业务平台上，让他们在更大的平台上发挥原有的新生势力具有的革新精神

      三 自由落体。这基本上都出现在成熟的行业巨头遭遇新生势力的攻击，或者一个在技术上占主导的市场中，技术变迁导致公司边缘化。内外因素作用下导致业务快速下滑。扭转自由下落形式的基本步骤：

1）组建一个重建团队。更换管理团队是一个非常有效的做法，一方面给重压下的疲惫组织补充新动力是最直接的方式，而且要建立一个面向未来而非死守过去固步自封的领导团队，最直接的就是换血啦。这里作者提到雇佣一些“蓝筹股中的黑马”，而不是那些习惯在大公司中工作的员工——他们犹如温水中的青蛙。（看到这段简直是后背发凉直冒冷汗）。

2）专注于“核心的核心”。集中力量干大事，最稀缺的资源就是时间和最有效率的员工身上的能量。确保这些资源在手头最重要的任务上。乐高就是典型的新业务从核心业务攫取资源导致自由下落的危机，还好重新回归到积木业务上。

3）重新定义新生势力所具有的的革新精神。这个其实说白了就是打造一个充满能量和积极心态的团队。

4）从一线开始重建公司。加强公司中的每一个员工与公司的联结，达维塔公司通过4000名员工一起为公司更名重塑其核心价值观，让员工有了强烈的共同的使命感。

5）在建设新能力方面大量投资。在调整自身的商业模式来适应新环境时，通常都会发现自身至少缺少一项至关重要的能力。

6）最厉害的一招：考虑所有权的私有化。这个指的是利用私有化争取时间，引进资金、吸引人才，减少外部干扰专注于更长远的发展而不是每个季度的成绩。

       整体来说这本书提及最多的是向内看集中资源在核心上，在简化的过程中要勇敢果断说No，重视一线业务，一线才是企业的金字塔基石。

       这本书看完，最大的感受是，创业不易守业更难。作为创始人不仅要维系目前业务的健康发展，还要时刻着眼未来，甚至以颠覆自己的勇气去夺得先机。他需要有持续不断的学习精神、卓绝的远见，在所有人都看不到的时候能描绘那个存在，并让大家相信那个存在，并且披荆斩棘的带领团队达到成功。从商业回归到个人应该是一样的道理，永远都没有不变的状态，如果不从内部积极调整主动前瞻的准备去应对，当外部发生变化迫使你改变的时候（自由下落），多半都是凶多吉少。但愿我们都不必惊心动魄，而是未雨绸缪，闲庭信步。