1、流程再造：软件是一方面，更重要是顾问服务的专业度和责任感，能否提前规划布局，为后续几年管理精进打好根基，同时如果遇到问题，能否及时高效的跟进处理。而对于企业来讲，则需要高层参与，督促，稽核，至于能否跟得上反而不是最重要的。因为实施很关键的环节在于流程再造规划，不管上什么系统，都需要重新规划流程，而新流程是双方团队讨论后定下来的，不会全部都强行去执行，那样就不是管理改善，而是效率制约了。所以系统的推行，软件只代表能细到什么程度，而真正能否执行落地，在于顾问规划流程确认的专业度。这一点请公司高层一定要把好关，项目就不会有大的问题。
2、编码规则和BOM体系。这部分是项目工程的地基，最最重要的基础，一定要请顾问给予建议，否则后续系统的运行效能和管理成本会有影响。这是一定是前期最关键的内容。
3、项目推行制度。系统推行过程在可能的情况下，尽量搭配奖惩制度，调动团队的积极性，毕竟信息化效益不是立现的，需要先种树后乘凉，所以得让团队在顾问的带领下，具备信息化管理思维，打破固有的本位主义和经验主义，围绕公司的战略目标去思考和精进。管理团队的提升才是ERP项目效果显现的必要条件，人才是关键因子，也是未来推行智能化的前提。
4、抓大放小，先主后次，留下项目过程资料，建立知识库。很多公司上ERP跑一个流程，但中小企业上完系统后就很难溯源，找到当初规划的初衷。过程中肯定会遇到阻碍，但关键性的调整，您必须站出来不能让步。对自己团队得明晰利弊，对于供应商，则要对行业特性给予要求；一些确实是现实所迫不得已徐徐图之的，可以适当让行，这部分需要您去把关和拿捏。这些细节点也是后续推行成败的关键，会直接影响财务段的规划和结果的产出。
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