别把你的好员工推开

别把你的好员工推开 别把你的好员工推开

“如何将高水平员工的能动性转化为绩效 ”是本书的研究宗旨 。作者发现 ：当高敬业度员工由于组织的限制 ，无法充分发挥个人才华创造绩效时 ，他们的挫败感将让他们放弃努力 ，甚至离开组织 。因此 ，企业不能只注重员工敬业度 ，必须同时关注 “组织支持度 ” ，这才能让高水平员工持续发挥所长 ，为组织创造卓越绩效 。

职场挫败感研究职场挫败感的时候 ，重点不仅在于认清它是什么 ，还应思考一下它不是什么 。对挫败感最大众化的理解 ，总会令人想起那些经常抱怨这抱怨那的人 。比如说 ，他们会抱怨停车位不够 ，截止日期太折磨人 ，自动温控器永远达不到合适的温度 … …诚然 ，日常工作中的诸多小小不便 ，总会给我们增添麻烦与焦虑 。然而我们对 “职场挫败感 ”的定义 ，却是指一种与此截然不同的现象 。在一个组织内部 ，挫败感并不仅仅是 “无法得到想要的东西 ”这么简单 ；更准确地说 ，它是指由于组织所限 ，或在工作中难以充分施展个人才华 、技巧和能力 ，从而不能顺利完成本职工作的情况 。同时 ，将挫败感与消极怠工或心怀不满加以区别 ，也很重要 。根据本书的定义 ，产生挫败感的员工在工作中应是敬业负责和积极主动的 ；明确这一点确实有必要 。当具有高度责任感和敬业度的员工试图完成某项工作却遇到阻碍时 ，挫败感就产生了 。换言之 ，正是对自己所在组织的信任 ，和为它的成功付出努力的渴望 ，引发了挫败感 !而那些消极和渎职的员工 ，可不怎么在乎组织成功与否 。当他们无法为此发挥最佳效能时 ，并不会深感挫折 。耸耸肩 ，这件事就过去了 。挫败感也不代表心怀不满 。大多数受挫员工不会走到哪都紧皱眉头 ，也不会对组织作出负面的评价 。事实上 ，受挫员工可能只会对工作中的某些具体方面有所不满 ，但通常对组织整体还是满意的 。一般情况下他们不会抱怨 。也正因如此 ，挫败感难以被发现 。但毫无疑问 ，职场挫败感是个无声的杀手 。感到挫折的员工一般都不太可能在这种状态下坚持太久 。当他们内心对成功的强烈渴望 ，与自己在工作环境中获得的支持不匹配时 ，必定会产生或积极 、或消极的反应 ，这和个人挫败感的产生同理 。前俄亥俄州州立大学足球队教练伍迪 ·海耶斯 （ W o o d y H a y e s ）曾说 ： “当你传球时 ，可能出现三种局面 ，其中两种都不会太好 。 ”可惜 ，对职场挫败感的三种反应 ，也是同样的情况 ：突破 。一些敬业但遭受挫折的员工 ，一定会通过努力找到克服障碍的方法 。比如 ，在得不到足够支持的情况下 ，主动调整自己的工作安排 ，以达成既定目标 。这些员工成功使用了正面的 “解决问题 ”的方式 ，来应对自己的挫败感 。气馁 。有些已经厌倦四处碰壁的员工可能会很容易认为 ，把自己的时间都花在全力以赴地工作上并不值得 ，于是立刻不再努力 。彻底决裂 。还有些员工 ，可能会毫不犹豫地用脚投票 ，去寻找一片 “更绿的牧场 ”以获得更多资源支持 ，来施展自己的雄心和抱负 。很遗憾 ，这就导致了公司最优秀 、最出色人才的外流 。

现代组织内部不断加速的变革 ，也引发了人们对员工敬业度的兴趣 。在一个瞬息万变的市场环境当中 ，要想精确描述一系列工作岗位各自的职能与职责 ，已变得越发困难 ；而鉴于各级员工面对意料之外和模糊不清的状况 、需要自行解决问题及作出决策的情况可能会越来越普遍 ，雇主们就必须依赖员工自行独立解决问题 。而其解决问题的方式能否与公司目标保持一致 ，就取决于他们对公司的规则 、文化以及价值的理解和认同了 。最后 ，恰是员工自己 ，推动了人们今天对于员工敬业度的强烈关注 。在各类行业当中 ，对以雇佣关系为核心的雇佣协议的重新定义 ，让许多人意识到员工敬业度问题的迫切性 。传统观念上的 “为工作而忠诚 ”的争论已经被抛到一边 ，员工个人与组织间的关联变得紧张易断 。过去 ，人们对职业发展的定义是 ，在同一家公司里 ，经过一段时间的积累 ，岗位从低到高的稳定的晋升过程 ；而今 ，人们的职业发展则更多通过不断跳槽来实现 。他们自主择业 ，对事业成功有着自己的定义 。越来越多的员工都在寻找一个能让他们真心投入的工作环境 ，让他们可以通过积极的方式 ，达成比工作本身更具意义的事情 。尽管各方面对敬业度的理解有所不同 ，但这一概念通常被理解为员工对公司的忠诚度 ，还有他们付出的超越岗位要求的额外努力 。敬业的员工往往对公司表现出较高的依附程度 ，以及成为公司一分子的强烈愿望 。因此 ，敬业的员工很可能更愿承担超出本职工作范畴的责任 ，展现出组织内的公民行为 ，在各自的工作中付出更多努力 ，实现高绩效 。仅有员工敬业度远远不够合益集团研究发现 ，员工的敬业态度固然重要 ，却不足以用来长时间维持最高水平的绩效表现 。要想从员工身上获得最大效益 ，公司的领导者必须确保公司体系和工作环境（组织支持度）能有效地支持个人和组织的有效性 。他们不仅需要激励他们的员工 ，还要为他们创造条件 ，使他们的技能得到有效的发挥 。伯纳特公司的例子证明 ，敬业的员工需要对公司充满信心 ，相信公司所做的一切都是为了促进成功 ，而不是在他们完成工作的过程中设置障碍 。

作者提出 ，组织支持度的两个关键要点 ，是员工岗位的最大化 （ o p t i m i z e d r o l e s ）和支持性的工作环境 （ a s u p p o r t i v e e n v i r o n m e n t ） 。本书的第十章 ：诊断和处方 ，给了管理者许多 “自我评估问题 ”建议 ，从绩效管理 、职权与授权 、资源 、培训 、协作 ，到建立工作岗位 、架构及流程 ，这些提醒都对企业家开出了提升企业 “内功 ”的高要求 。员工岗位的最大化 ，意味着企业要能鉴别员工的特长 ，从而委任给他们最佳的岗位 。建立支持性的工作环境 ，更是直指企业 “组织能力 ” （ o r g a n i z a t i o n a l c a p a b i l i t y ）的升级换代 。