有人说“十个创业九个败”，不知道各位小伙伴有没有这方面的感受？我是印象深刻，因为我经历过两次创业失败。
其实事实就是这样的，甚至比这还惨，这是为什么呢？
针对这个问题我也曾经很迷茫！
但是精读完德鲁克的著作《为成果而管理》后我又了一个最为关键的原因：就是大部分人都不能把自己设想的产品或者服务很好的照进现实，转化为可以通过有效管理创造经济绩效的经营结果，从而实现经济绩效。
说人话就是不能让项目赚钱，从而实现自我维持和持续发展。
德鲁克在《为成果而管理》第14章做了系统论述，我们来看看。
第一个关键动作，制定公司统一的计划，把项目转化成有人负责的工作。
看完这一步，不知道在做的各位小伙伴是什么感受，你是不是感觉这些我都知道啊，我还不知道定个工作计划吗？开始我也这么想。
我相信大部分小伙伴知道该有个工作计划，但是更进一步的是，到底这个计划应该长什么样，不见得没位下小伙伴都清楚。
我们来看看德鲁克所说的公司统一的工作计划和我们通常理解的有什么不同。
要制定好这个计划要把握好三点：
第一点，兼顾长短，明确短期和长远目标。
其实目标的制定也是有技巧的，如果你搞不清楚怎么制定长短期目标的话，可以通过把握四个要点来完成：
分别是企业要做成什么样？
企业在那些领域有优势？
企业要做的重要事情如何排列顺序？
企业战略是什么？
依托这四点就会有一个明确且实现的可能性较大的目标了。
目标有了我们看看第二点：
那就是第二点，明确投入，为实现目标该做那些投入。
评估要付出那些努力，挑选那些需要投入的资源，比如资金、人力、还有其他资源。
我一个朋友启动了一个养老项目，第二年就做了一个很漂亮的营收计划，结果最终完成率不到20%。学习了这一章我明白了，原来他的计划最大的问题就是忽略了资源配套问题，他的计划现在看来只是个理论推导，觉着具有可行性。
他定好计划后主要精力就转移到融资了，如何保证让团队发出工资来。结果忽略了在渠道开拓和机构运营上的人力配置，最终导致新建机构开拓数量不足，已有机构的运营不佳，才有了以上的结果。
这些都设计好了就该是第三点，分工协作，并设定工作期限。
只是制定计划，却不把计划分配为有人负责的工作，并设定每项工作的完成的最后期限。
这个工作计划充其量就是个美好的愿望。
这也是很多企业不能很好的完成阶段性工作目标的一个重要原因，分工不清、协作不畅，效率不高等都会引起不能按时完成既定的工作实现应有的工作绩效。
除了有了以上三步，制定计划时还特别要注意的是：
一定要放弃那些不能带来成果的事，不要制定过于宽泛宏大的计划，把稀缺资源集中在能出成果的区域，实现阶段性成果，逐渐完成宏大目标。
到这，各位小伙伴，咱们看一下德鲁克所说的制定公司统一的计划，一定有些要点是我们制定计划时没想到的！
德鲁克所讲的计划是有基础的，是基于实现目标而定的；并且充分考虑了资源匹配，既不脱离企业现实，又能充分调动现有资源；最后把计划变成有人负责的工作，并设定完成期限。
有了计划，只是个愿望，通过企业实践才能落到实处。
我们来看第二个关键动作，通过有效的管理把计划付诸实施。
这个过程就是把整体计划拆解为一个个行动方案，依照方案去行动的过程。
这个过程直接决定了如何执行和执行的效果，所以这里需要遵循如下6个原则：
1、每个行动方案都应该以公司总体的经济绩效为宗旨，充分考虑给整个企业带来的经济能力和成果。也就是说每个行动方案都是建成公司总体经济绩效这栋大厦的一个构件，只有这样才能保证大厦建造的速度和质量。
2、每个行动方案都应该清楚的阐明它的期望，也就是最终想实现什么样的结果。这个期望是这个行动方案的根基。这个期望需要通过三个自问来完成：
（1）凭感觉推测这个方案可能会有一个什么样的执行结果？
（2）这些结果与我们基于公司绩效体系预见的结果有什么不同？
（3）如果不启动这个行动计划会产生什么结果？
这三个问题探讨明白了，我们会发现就会对计划的执行结果和可能的影响有了一个清晰的预判。这对整个执行过程是大有助益的。
3、每个行动方案都需要明确需要配套那些资源，特别是人力资源，还要说明从哪里找到这些资源。
我们都知道人力资源是公司最终的资源，也是公司成败的最关键因素，如果配置不当将会对公司形成毁灭性打击。
4、明确指出企业要放弃那些旧任务。
因为新计划所需的人力配置和相关资源是很少闲置在哪里的，所以需要放弃旧任务，解放这些资源配套到新的行动方案中。
5、如果这个方案的执行不成功，企业会受到什么影响？
这是我们的方案需要毫不隐讳的指出的可能设想的最坏情形。
6、最后就是，对这些方案的执行过程中要定期检视，短则一个季度、半年，长则1年或者三年。
检视内容包括：产品或者服务、所有活动和所有重要组成部门等。
检视的要点就是：拿最初的预期与现有绩效进行比较，然后自问：如果今天没有这个产品（活动或者部门）还会启动他吗？如果答案是否的话，那就要接着问，我们还要继续他吗？有了这答案再问一个为什么？
这个阶段性检视，保障能及时纠错，校准方向，弥补失衡，避免没必要的资源浪费。
这就是企业统一的工作计划执行的过程，通过这个过程就需要把“重绩效”的观念融入到人们的工作和组织精神中。
把一个创新项目做成的第三个关键动作是把绩效精神融入到工作和组织精神中。
强调做出贡献和创造了什么成果是知识时代对知识工作者的最大“激发”，把这两种价值观融入到公司精神中，就相当于建立了公司的不竭动力机制，从而保证公司的可持续发展。这里咱们企业精神一起搞明白这里可以理解为企业的价值观，也就是崇尚的是什么。
那建立公司精神的牛鼻子是什么呢？
我们首先要明白的是，公司的精神是由担任高级职务的人员决定的！
所以真正决定组织精神的是就是它的人事决策，特别是提拔决策。因为这一决策体现了一个组织：真正相信的是什么？真正想要的是什么？真正褒扬的又是什么？
这是真正组织精神的体现，这比语言要响亮百倍。
那该如何用好提拔决策呢？
那就是“三提拔”、“四关注”。
首先看看三提拔：
1、提拔那些事实证明可以为公司的目标和成果做出贡献的人；
2、]提拔那些以实力证明自己能够完成经济任务的人；
3、还要提拔那些原意为企业付出，而不仅仅甘居某个职能或技术领域的专家的人。
也就是说提拔态度良好，专业能力强，并且为公司的目标和经济任务真正做出过贡献的人。而不是跟你关系好的人！
这三类人是首先要提拔的对象，但是也不是提拔高层管理者的唯一条件，还要关注四个方面：
1、从专业角度完成经济工作的能力；
2、从工作态度方面的个人意愿；
3、从团队建设能力方面看能打组建和带领一支卓有成效并有凝聚力的队伍；
4、价值观层面认同企业对经济绩效的需求。
通过这样的人事决策机制可以激发人的动力，实现经济成果，从而把经济绩效融入公司精神体系。
做好以上三个关键动作，就能保障有经济绩效的取得，就能保障创业项目的可持续。
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