只有学会了复盘，你吃过的亏，受过的苦才会真正成为你走向成功的基石。
郑强·著
一、复盘的理念：
自我改变、凡墙皆是门、时间永远不够、0.1>0、错的永远是我们。
自我改变
第一，跳出当局者的层面，从另外一个层次来审视自己的过往。
第二，积极进行真实的自我觉察。
（1）活在当下
（2）积极询问
（3）使用心理学测试工具
第三，邀请他人帮忙。
复盘，需要我们对自己的工作和自己本身进行深刻，反思，这是一场战争敌人，就是我们自己或我们自己的团队，我们需要拿出莫大的勇气，才能把枪口对准自己。
凡墙皆是门
意思是说，我们所认为的不可能苦难障碍，在很多时候，恰恰是我们通往另一个世界的桥梁，心是一扇门，同时也是一堵墙，关键在于我们只有一颗什么样的心抱有什么样的态度。
我们应该看到，每次危机也可能是一个契机，而到底是危机还是契机，取决于我们秉持着一颗什么样的心来面对他。
建设：停止抱怨，全身心投入，重新构建对失败的认知，信息的再收集。
时间永远不够
第一， 观众如何减少对方对时间资源的争夺，关注利益最大化。
第二，每一个人都不是生而知之，而是师学而知之的。
第三，每一个人都并非是完全理性的，我们在处理一件事情的时候，所依赖的，不一定总是一套科学合理的应用很广的管理方法，而是多年积累的经验所体现出来的直觉。
0.1大于0
小小的0.1威力竟然如此之大。当我们面对100甚至1000而一筹莫展的时候，不妨回过头来看看0.1。
复盘同样如此，当我们在思考某些看上去很难解决的问题时，不妨将眼光放得低一些，将问题分解得细一些。我们可以尝试着将一个“无法解决”的问题分解成几个“解决起来很困难的问题”，然后将困难问题再分解为“好解决的问题”。这样依次分解，我们就会发现，最终落实到行为层面0.1的时候，一切都变得豁然开朗起来。
错的永远是我们
第一，对方无法改变，为我们自己才可以改变。
第二，站在对方的角度思考问题。
小结
“自我改变”“凡墙皆是门”“时间永远不够”“0.1>0”“错的永远是我们”五个复盘的核心理念，
其实都是在诉说一个核心思想，就是一旦问题发生了，我们抱怨、伤心、愤怒，除了可以排解一下内心的苦闷，为自己找些对或不对的失败的理由之外，就事情本身而言，没有任何帮助。唯一的方法就是勇敢面对事情本身，在事情中抽丝剥茧地找到自己可以努力的方向，充满信心地去勇敢斗争。但同时要注意，我们的信念要无比坚定，我们的目标也要足够远大，但我们的行为却应足够落地，要能够从点滴做起，小处着眼，砥砺前行。这才是我们应该有的解决问题的态度和方法。
二、复盘流程
明确目标
本质：从里程碑的角度，做好适当的抽离。从问题发生的角度适当进行抽离。
回顾有价值的目标：
■ S（Specific）：目标必须是具体的。
■ M（Measurable）：目标必须是可衡量的。
■ A（Attainable）：目标必须是可实现的。
■ R（Relevant）：与其他目标有一定的相关性。
■ T（Time-bound）：目标必须有明确的截止日期。
评估结果
本质其实是发现问题的过程。
复盘的操作流程
分析差距
问题的定义
问题的五个注意事项：
第一，为了便于展露问题，我们在定义目标时，应尽量将其量化或者可视化。
第二，无论实际结果高于还是低于初始目标，我们都需要分析。
第三，与自己相关联的目标问题才有意义。
第四，及时性的目标分析才更有意义周期，不要超过一年【艾宾浩斯遗忘曲线】
第五，评估结果并不是简单的数据比较可适当的鉴定评价标准。
识别真正的问题
1、很多时候，我们日常提出的问题并不是真正的问题，而是我们臆想的问题。
2、我们经常会将别人眼中的问题，当作我们自己的问题。
3、满足于眼前，而忽略的问题的整体性。
如何发现问题
看一看、想一想、问一问、比一比。
清晰表达问题的泰卡原则（TECCA)
注意的原则，它们分别是时间原则（Time）、事件原则（Event）、清晰原则（Clear）、对比原则（Contrast）、避免歧义原则（Ambiguity）。这五个原则的英文首字母组合起来就是TECCA——泰卡原则。
时间原则有
发生型问题，指向的是过去的某个合适的状态。
设定型问题，接下来的某个状态。
未来指向型问题，下一个新的方向和目标。
事件原则
限制我们的分析问题的思路。确定问题，利用一些工具和方法对产生这个世界的原因进行分析。
无法聚焦世界的真实属性，从目标上分析，从内容上分析。
清晰原则
可量化，做好关键里程碑，表达清晰。
对比原则
一定要遵守问题的基本定义及问题，就是实际达成目标与计划目标之间的差距。
避免歧义原则
“可能”与“必须”，“或者”与“和”，“等等”，“我”“你”“我们”和“你们”，“总是”与“有时候”。
分析问题：是整个复盘过程中，花费精力最多的环节，也是复盘的核心环节。
一，我们如何确保找出原因是全面的
二，我们如何确保找出的原因是问题的主要原因。尽可能多地找出产生这个问题的原因，只有这样，我们才能在众多问题原因的沙石中掏出核心的真经。
分析问题工具的“鱼骨图”
在ACT的整个模型中，有几个非常核心的工具，其中一个就是鱼骨图。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明的，所以又叫“石川图”。鱼骨图是一种发现问题的根本原因的方法，也可以称之为“因果图”。
好处：直观、逻辑性强
绘制：
第一，列出需要解决的问题，并将这个问题写在鱼头处。
第二，召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题的原因。
第三，把相同的问题分组在鱼骨上标出。
鱼骨图配合一些工具和方法来应用，效果会更好，比如人机料法环、人事时地物、5W1H、5Why、团队共创法、头脑风暴法等。
“人”维度来分析原因
“机”维度来分析原因
“料”维度来分析原因
“法”维度来分析原因
“环”维度来分析原因
五，问法的结构。
项目延期的原因分析
分析问题的工具之“团队共创法”
聚焦问题，
集体讨论，
分类排列，
提取核心思想，
总结归纳。
分析问题是经常遇到的问题：
习惯性地将原因归于外力：
从一开始就不断地暗示自己复盘是一个痛苦的过程，让领导起到积极的带头作用，为员工打造一个轻松的氛围。
将问题和解决方案混淆
分析原因过于宏观
找到主因：
胡适先生的“大胆假设、小心求证”，其理论基础源于教育学家杜威的“论思想的五步说”：
（1）疑难的境地；
（2）指定疑难之点究竟在什么地方；
（3）假定种种解决疑难的方法；
（4）把每种假定的结果一一想出来，看哪一个假定能够解决这个困难；
（5）证实这种解决方案正确，或证明这种解决方案的谬误、不可行。
我们为什么不可以直接找专家
态度行为认知与系统一和系统二的关系。
概念提取法的步骤是：
（1）想出一个初始问题的解决办法；
（2）当我们想出一个解决办法之后，我们要将这个办法重新定义，提取出一个核心概念；
（3）以提取出来的概念作为出发点，衍生出其他更多的办法。
波士顿矩阵划分的产品类型
可执行度和影响力矩阵
三、复盘催化师与催化工具
团队共创法的步骤。
先跟后代沟通法
鱼骨图的应用步骤
复盘前作业表
四象限图。
S M A R T个人行动计划表
我们要停下来回顾一下目标，分析一下，过往积攒一下经验和能量，然后再去努力的探寻和追求这样的工作和生活才会更有价值，而复盘，就是帮助大家停下来的一种方法。
停下，不是偷懒不是抱怨，而是为了更好的明天。
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