这个月起，公司采取了新的组织形式推动内部专题研究和论点输出。公司所有同事分成了国企改革、军工、消费电子等若干个主题小组，每组3-6个人，由牵头人负责带领组员结合主题，自行定义研究目标、产出成果、和交付计划。
经过一个月试运行，5月结果交付节点在即，各小组进展不同。期间有同事交付了成果，也听到了不少难以完成的情况。我作为小组的负责人之一，所在组的内部运转和推动也低于预期，感到有些沮丧。
下午在茶水间听同事小Z讲起她的苦恼，研究很难进行下去，成果交付给自己造成了很大的心理负担。我结合自己小组的情况，发现无非就是“没有时间”和“没有热情”两个原因。
时间紧张是客观因素，大家平时的项目交付都比较紧张，需要额外抽出时间做研究工作，这对于个人的时间管理是个新的挑战。
但做顾问的基本都有股拼劲儿，如果真奔着目标去，加班熬夜也怎么都能弄出来的。更重要的问题在于“缺乏热情”。
研究小组这件事是自上而下发起的，虽然分组的时候也征求了大家的意见，但实际行动中我们会遇到很多困难，若无发自内心的热情支撑，这种非自发形成的行为很容易陷入僵局，产生退缩。
小Z就很困恼，她要研究的话题是全新的领域，如果只是为了出内容七拼八凑很多信息，那做这件事的意义又在哪里呢？
我认为对个人来说，热情对目标的达成有着极为重要而持续的因素。但是，热情无法伪装。
“不爱一个人，假装得了一时，骗不了自己一生。
不爱一件事，或许能勉力为之，却不能甘之如饴、竭尽全力。”（ZZ 公众号 清醒贪心记 ）
但对组织而言，需要看的是结果，重点在于“达成”。
如果能将组织目标和个人目标匹配在一起，自然是最佳，如果无法匹配，做事比情绪和内心感受更重要。这就需要价值观的引导，价值观是认为“什么事情”是重要的，该做的事，即使痛苦，也应该去做。
这两天我一直在想，在这种现状下，该如何调整小组内部安排？什么才是正确地把这件事情做成的方法呢？
1、不断共识和清晰目标。这是前提，目标和意义的共识是行动的前提，但这点强求不来。
2、找到领头羊。任何一个生态，齐步跑是不现实的，只有愿意做又能胜任的人，才有可能慢慢成为领头羊，抓住这些核心力量，就有望实现突破和达成。
3、强化过程管控，及时主动提供支持。管理者本身的角色不是控制，而应该是服务和资源的提供者和支持者。
以上只是初步的想法，后续公司和小组会优化调整，到时候再看看吧。要不说，管理是一种实践呢！
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