一：能力/薪酬矩阵
我在以前的日志，《团队构建思路》系列里面有讲到一些思路，关于团队构建的三个原则，关于发展自己的技能树，关于公司结构。这些比较概念话的内容要发挥作用，还需要一个把他们容纳在一起的框架。如下图
薪资结构框架
以上矩阵是一个举例，具体内容根据不同的企业来制定。以这个矩阵为框架，填入员工的职业规划，以及企业对员工的要求。在这个二维矩阵中建立能力，待遇，岗位3方面的互锁关系。
1：薪酬的制定，根据大部分公司都有相应成熟系统可以代入的，奖金，提成，KPI什么的各种方式。:
2：技能/知识/经验/资源，四个方面的综合能力让员工可以胜任某一岗位的工作，同时也是企业对员工的要求
3：职业规划，如果达到了能力上的要求，自然在岗位和待遇上也能达到相应的阶段。
4：工作年限，如果排除破格提拔的情况，一个岗位的能力还是和工作的时间成正比的。
二：代入矩阵
当我想把矩阵代入自己任职的公司的时候，发现这其实还是一个可大可小的工作。
如果说小，那么只要把这些要求模糊化，比如用“出色”“合格”这样的形容词。
如果说大得话，比如到底要有多少客户的积累才能晋级，这个数字是可以具体化的，但制定起来却要多部门来协调。所以我的意见还是尽量用形容词来做修饰，对于规模不大的企业会更灵活。
矩阵看似三个方面是平衡发展，然而精髓其实还是在能力的要求方面。大家可以试想，就算是工二代都知道优先考虑职业发展了，去企业里面做业务员的人难道没有自己的职业规划吗？对于一个企业要是觉得自己规模和成本上不能提供超过其他企业的待遇和升职，那么就只能在对能力的要求方面来做文章了。
三：职业规划
职业规划是一个让员工明白自己在企业中所处的阶段的工具，比如我的在公司待了18个月，我依然还是苦力/学徒的阶段，这不仅是企业拿我当这个角色，更是我自己对于自己定位的一个判断。作为一个学徒，最重要的是脑子，而不是肚子和屁股。如果在一家公司不能突破这个阶段，即使去别的公司也一样要经历这个阶段。
根据日志《结构四要素》中提到的概念，公司销售团队结构的搭建要给员工预留开放式的发展空间，不管能不能最终做到，但一定要让人看到希望。
去年跟公司谈好的提成不明不白的没了，奖金因为亏损明明白白的也没了，心寒啊，只能劝慰自己是在做学徒了。上周头一次接到了猎头的电话，不免心里还是窃喜。如果我的劳动力在市场上有新的定价了，我就能用这个新定价来看待自己。我有自信不会去质疑自己的价值，但有个清晰的标杆也不错。
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