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《人月神话》(P8)巴比伦塔的失败

《人月神话》(P8)巴比伦塔的失败

作者: fourn熊能 | 来源:发表于2017-08-25 00:07 被阅读17次

巴比伦塔的管理教训

《创世纪》中记载,巴比伦塔是人类继诺亚方舟后的第二大工程壮举,也是一个彻底失败的工程。这个项目是全人类一起搭建一个高塔,按理说项目的目标非常清晰,人力也十分充足,优质的材料用之不尽,而且时间足够长是具备非常好的先决条件的,唯一的缺陷可能是当时的建筑技术不足以支持人们建那么高的塔,可是,项目在达到技术限制之前就早早的失败了。
原因很简单,因为突然有一天人们开始使用不同的语言,导致的整个团体缺乏交流,而缺乏交流就导致了争辩、沮丧和群体的猜忌。很快,人类开始分裂,大家不约而同的选择了孤立,甚至连争吵都没有意义了。那巴比伦塔的项目自然也就失败了,在这个过程中,导致失败的主要原因有两个方面,一个是缺乏交流,另一个是缺乏交流之后形成的组织。

大型编程项目中的交流

缺乏交流的项目,往往容易产生进度缓慢、功能不合理和系统缺陷等问题,那么团队应该如何沟通那个呢?

  • 非正式途径:清晰的定义小组内部的相互关系,鼓励大量的电话沟通
  • 会议:常规项目会议,团队一个接一个的做技术称述
  • 工作手册:项目开始阶段应该准备正式的工作手册

项目工作手册

项目手册也就是我们现在经常会用到的需求分析文档+技术说明文档,这个文档应该是每一位编程人员都应该了解的材料,而且内容还必须是时时更新的,并且所有的编程人员也都应该知道修改的内容是哪些。现在流行的tower这类工具是不是就和四十年前作者提出的这个观点很像呢?

大型编程项目的组织架构

假设团队有n个成员,如果每个人都要和其他所有人进行交流,那交流的次数将会是(n^2-n)/2次,这显然是不能接受的,所以就需要组织架构来减少所需要交流和合作的数量,方法就是划分职责。主要关注一下产品负责人和技术主管两个角色以及他们之间的关系:

  • 产品负责人:负责组建团队、划分工作和控制进度,确保进度目标的实现,还需要根据环境变化调整团队架构。这意味着他的主要工作是与团队外部进行沟通。
  • 技术主管:他对设计进行构思,并勾画内部结构,提供整个设计的一致性和概念完整性。他还控制系统的复杂程度,当某个问题出现时,他提供解决方案或者调整系统设计。他的工作主要是团队内部沟通,几乎全是技术性的。
    那么这两种角色会有几种关系呢:
  1. 产品负责人和技术主管是同一个人
  2. 产品负责人作为总指挥,技术主管充当副手
  3. 技术主管作为总指挥,产品负责人充当副手

作者最终的结论是:小型团队最好是技术主管作主,大型团队还是产品负责人作主更合适,一人兼任两职的形式也只适合3-6人的小型团队。其实这是很好理解的,因为技术主管负责保证概念完整性,这可是作者认为决定项目质量最重要的东西,所以大多数情况技术主管作主产品负责人辅助是合理的形式。而少数情况可以让产品负责人当总指挥,但是这种情况下产品负责人也要让技术主管体现出在团队中的权威,产品负责人必须尊重技术,遇到问题要先私下去问技术。这种组合只有一个好处,那就是可以让那些不太擅长管理的技术天才很舒服的完成工作。

以上就是《人月神话》第七章——为什么巴比伦塔会失败,的全部内容

本章作者主要是强调沟通的重要性,认为交流和组织的技能必须被管理者所重视,相关经验的积累和能力提高与编程技术一样重要。简单点说就是,不会沟通的程序员不是好程序员。

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