大家好！我是D组组长鲍莹Bonnie，来自上海一家药业公司，从事组织及人才发展工作。因为自认为自己不具有OD的核心能力和完整的理论基础，对目前工作有些措手不及，所以参加此次赵老师亲自带班的OD训练营。我的目标就是把学到的马上应用到工作上，让我的价值体现出来！
老师的第一章课程我反复听了5遍以上，每次听都会有新的收获和更深的理解，而且愈发的发现我距离一名合格的OD实在有些遥远。
以下是我第一周的作业，包括每日阅读的思考。
每日阅读思考：
【问】今日阅读变革步骤一：增加紧迫感中的几个故事，你有看到你的组织当中发生过的影子吗，回归到你当下的组织当中，你有变革的紧迫感吗？来自哪些方面？
【答】通过增加紧迫感中的几个故事，我看到我所在的公司存在的情况：1）我们公司就是“得到老板的批准”的翻版，老板通常是用“苍白无力”的语言给大家施加压力，比如老板会说我们是创业公司，大家要有敬业精神，要奋斗，向华为学习，现在大环境不好，如果不奋斗以后的工作和生活会很艰难...等等，但是大家貌似并不为此所动，状态没有什么变化，没有紧迫感。2）我们公司组织架构变动非常频繁，当然大多是根据业务需要调整，但都是老板直接要求，并没有调动大家的积极性群策群力，各部门只是被动接受，随之而来的是工作量的增加，比如人力资源部要在系统内调整架构、财务部要更新成本中心、风险部要更新流程，都有很多怨言。因为大家并不明白为何要这么变动，对公司对部门有什么意义和价值。
【问】今日阅读变革步骤一：增加紧迫感中，树立紧迫感有哪些行得通的方式可以增加内部的紧迫感，书中还有一些行不通的方式，你对比之后有发现什么？
【答】书中行得通的方式都是采取了“目睹-感受-改变”的逻辑，而行不通的方式都采取了“分析-思考-改变”的逻辑，试图通过语言改变大家的理念和想法，从而促进行为的变化，但是这种方式的效果确实是最无力的。回想了一下自己的工作，想在说服他人的时候更多的时候是在使用逻辑，就是在用分析-思考的方式说服，而应当使用目睹-感受，比如讲故事、举事例等灵活的带给人感受的方式说服。有一项研究表明，人在做决策的时候，其实使用的是主导感受的右脑而不是主导逻辑的左脑，所以利用情绪和感受让人发生改变才是有效的。
以下是我的具体差距：
我与合格OD的差距
具体描述如下：
一、五个情境
以上五个情境的工作我基本都没有主导过，这是我在实践方面最大的差距。因为OD一定要回归现实，不从实战中实施OD，是永远学不会的。老师的课上举了很多例子，就是告诉我们，OD不是停留在理论层面，我们不是学究，我们一定要落在企业中，落在实际的工作中才能体现我们的价值。所以，我目前的岗位给了我这个环境和条件，我一定要学以致用，真正应用理论，提升自己。
二、胜任模型
1.理解社会系统的运作与动力，在这个方面还需要了解更广阔的知识，比如说社会变化，经济形势，历史沿革，那需要我们有更宽的视野，在这个方面自己始终是在不断的学习当中。我的一个感受就是知识始终是无底的，现在本身就是一个知识到爆炸的时代，那怎么样在知识当中了解底层逻辑，看到变化背后的最根本的元逻辑才是我们在这个胜任力方面的最高要求。
2.要理解如何变革以及为何变革，这一点是要建立在我们对企业这样的一个组织运作了解的基础上，而且在经济对经济变化当今形势，行业信息都要有分析处理和敏感度才能够做到。虽然我现在在学习MBA的系统的课程，但是我自己也知道，在这个方面，如果没有具体工作的支撑，没有经历过变革以及整个变革的过程，还是属于空中楼阁。所以我认为这一部分的圣人里需要真正的实践过才能够提升。
3.要理解第三方变革推动者的角色，我想这个角色应该说的就是OD的这个岗位老师在课上也反复的强调奥迪是要站在更高的层次来看组织是否具备变革的能力或者是否具备达成未来战略的能力。
三、综上所述
根据以上的分析，我曾经学过组织行为学，管理学，领导力，教练学习，项目设计，人才发展等理论。在理论方面还不够精深，在具体实际运用方面还不能够做到驾轻就熟。
学习了老师课程的感受如下：
OD，这个名词应该是当下人力资源圈最火的名词了，从17、18年起逐渐成了高薪的代名词，动辄百万年薪。我之前一直不太明白，为什么这个新名词瞬间被关注，早已盖过了三支柱。通过赵老师的分析，我恍然大悟，原来跟VUKA时代这个词密不可分，正式因为当今的社会、科技变化太快了，还不断出现黑天鹅事件，造成公司这个组织迫不得已要跟着变化，不变就意味着等死。所以OD（Organization Development 组织发展），便成了决定公司生死存亡的关键岗位之一。
OD是负责公司整体有效性的专业机能/岗位，为公司持续健康有效服务。“使组织永久有效经营”是组织发展专业者的使命。面对快速变化的经营环境，企业整体的经营质量是持续生存的意义。在组织内部，OD专业者同时承担各级组织机能/团队的咨询顾问角色，帮助处理团队成长以及个人能力方面的困境，OD同时也为家族企业的传承提供技术与服务支持。——这段话非常精准地概括了OD的定义和内涵以及价值。
一、OD是组织变革及变革管理方式
组织发展不是组织的发展，而是组织变革及变革的管理方式，这点和组织的发展是根本上的区别。任何组织它都有不同程度的变革，因为在现在如此复杂的背景下，如果组织一成不变很可能早已不存在，不管他是发展性、过渡性、转折性变革，其实都是在不断的变化当中。而OD就是配合甚至引领这种变革。
另外，根据麦肯锡7S模型，我总结到——战略（大脑&方向）：如果没有共识和目标，则有很大的问题；架构（骨骼）：承载战略，一群人组织在一起完成战略；人才（肌肉）；文化（灵感）；机制（牵引）。
战略地图决定组织地图，组织地图决定人才地图；背后是文化，使命愿景价值观，把大家维系在一起；用机制纠偏；流程与组织架构是一体两面，架构决定了，业务和管理流程也就相对清晰了。
二、OD的价值
确定客户是谁、OD价值观要多样性、会使用干预手段、最关键回归现实、行使专家使命。
三、HR到OD的挑战
HR的视角更多关注技术、短期绩效或当下救火，同时过多关注文化，而少了商业成功的关注。所以最重要要建立组织系统的视角——时间和空间维度建立组织观。
HR到OD最大的挑战是高瞻远瞩的战略思维。从合格OD胜任力模型我们可以看到，一个OD专家，必须有
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