《思维模型》
加布里埃尔·温伯格 劳伦·麦肯
38个笔记
>> 8 释放潜能
>> “拉姆斯菲尔德法则”(Rumsfeld's Rule):你是带着现有的部队参战,而不是你想要或希望拥有的部队。
>> 领导力能释放人的潜能,让人变得更好。
>> 会充分借鉴各人不同的技能和能力,让每个人发挥出自己独特的作用,齐心协力取得巨大的成果。
>> 齐心协力
>> 在决定“安排谁去做什么”的时候,你必须了解人与人之间的细微差异,尤其是欣赏每个人独特的优势、目标和人格特质,为他们量身定制在团队中的角色,以便充分利用这些特质并激励他们不断前进。
>> 1.外向性(外向vs.保守)
2.经验开放性(好奇vs.审慎)
3.尽责性(有条理vs.随便)
4.亲和性(热情vs.挑衅)
5.神经质(紧张vs.自信)
>> 情商高的人通常更善解人意,以下几方面的能力也更强:
· 感知他人复杂的情绪状态
· 管理自己和他人的情绪
· 利用情绪(包括自己的情绪)促进对话
>> 描述组织在生命周期不同阶段需要的三类人:突击队员(commandos)、步兵(infantry)和警察(police)。
>> 无论是入侵国家还是市场,首批参战的部队都是突击队……初创企业最大的优势是速度,而速度正是突击队员赖以生存的东西。他们工作努力,行动快速,工资低廉,虽然通常专业水平稍差一些,但这是可以接受的,因为专业人士非常昂贵。突击队员的工作是靠出其不意和团队合作造成大量伤害,在被敌人发现之前抢先建立滩头堡……
突击队员完成任务的时候,在海上编队是第二拨士兵——步兵。他们会在突击队员奠定的基础上,大举登陆海滩,取得初期的胜利……由于这些士兵人数太多,职责也太多,会需要一系列基础规则和程序——这些正是突击队员讨厌的东西。
接下来,突击队员和步兵朝着柏林或巴格达的方向进发,攻占新的领土,一次又一次地执行同样的任务,虽说每次采用的方式会略有不同。此外,还需要他们在解放后的领土上建立军事政权。第三拨出现的军队讨厌改变。他们根本不是军队,而是警察。他们希望促进发展,但不是通过策划更多的入侵、在更多的海滩上登陆实现,而是通过增加人口、建立经济体系并打造有规模的帝国而促进发展。
>> 喜欢循规蹈矩和条条框框的人更适合担任“警察”,反权威型的人则更适合担任“突击队员”。
>> 狐狸千伎百俩而有尽,刺猬凭一技之长而无穷
>> 第一类人是刺猬,喜欢从宏伟愿景或哲学理念的角度看待事物;第二类人是狐狸,更关注复杂和微妙之处。刺猬纵览全局,狐狸则重视细节。
>> 刺猬通常目标明确,信念坚定,存在意识形态倾向;狐狸则更为审慎,持中间立场,更有可能调整观点,更务实,更容易自我怀疑,更关注复杂和微妙之处。事实证明,虽然狐狸不会大张旗鼓地宣扬,但他们更有可能把事情做好。
>> 刺猬更适合营销岗位,能够清晰简明地传达企业愿景。狐狸则更适合战略岗位,在复杂性与不确定性的迷宫中穿行。
>> 为谁安排什么岗位
>> 你应该帮助员工不断学习成长,最终适合新岗位,而不是总是从组织外部聘用新人。原因如下:
首先,新员工通常要花很多时间才能逐渐成长,成为组织内真正高效的贡献者。时间长短显然取决于具体工作和组织,但随着岗位不断升高,需要学习的新信息和内部流程也越来越多,整个过程可能要花6到18个月。你明明可以利用这段时间,帮助现有的团队成员履行相同的职责。
其次,如果一个组织不为现有团队成员提供晋升途径,很多人就会选择离职,前往他们认为机会更多的组织。他们离开的时候,会带走组织内的经验知识(institutional knowledge),也就是整个机构共享的集体知识。
最好的员工知道如何在组织内高效地工作。他们了解组织的历史,知道该找谁询问不同的知识,最终如何完成工作。这些人离职后,经验知识也会随他们离开,进而拉低整个组织的效率。
>> 组织经常设置不切实际的岗位,这种岗位只能由独角兽候选人(unicorn candidate)来填补。
>> “直接负责人”有助于避免责任分散(dif f usion of responsibility)。这个概念也被称为旁观者效应(bystander effect),也就是人们身处团队中时无法对某事负起责任,因为他们认为那个责任应该由其他人承担。
>> “权力真空”则是指,当拥有权力的人突然离开,就会产生“真空”,留给其他人迅速填补空缺的机会。
>> 熟能生巧
>> “刻意练习”(deliberate practice)。具体就是刻意让人处于能力极限,持续练习越来越难的技能,并获得实时反馈。
>> 间隔效应(spacing effect)。这个模型解释了如果每次学习之间存在时间间隔,而不是将等量内容压缩在较短的时间内,学习效果会更好。
>> 某人提供反馈时,你可以采取模糊抽象的方式(“我认为你在沟通这方面可以做得更好”),也可以发起直接挑战,提出可以付诸实践的建议(“你说的那句话叫人摸不着头脑。我认为你应该这么说……”)。含糊其词要比直截了当容易得多,因为这么做不需要辛苦寻找示例,也避免了讨论具体细节可能带来的心理压力。因此,许多人都选择了这种简便方法。但要想让你的反馈起作用,就需要加以具体说明。
“个人关怀”是呵护你在给出反馈前已有的关系。如果你一贯都为对方着想,就为对方接受你的建设性批评奠定了基础。反过来,如果你跟对方没有多少私人关系,甚至关系很糟糕,那么你的反馈就不太可能被接受。接收方要忽略你的反馈实在是太简单了。
“坦诚相待”(矩阵中的右上象限)是结合“直接挑战”和“个人关怀”这两种方式提出的反馈。你的反馈完全坦率,从根本出发,直指问题的根源。“坦诚相待”与“刻意练习”紧密相连,因为它恰好是“刻意练习”例会中应该提供的反馈:具体说明对方在试图提升的技能上怎么才能做得更好。
>> 有害的同情(Ruinous empathy,左上象限)——你展现个人关怀,但不直接发起挑战。如果你给出的反馈不够具体,就会出现这种情况。
可憎的侵犯(Obnoxious aggression,右下象限)——你直接发起挑战,但不展现个人关怀。这种反馈通常会被对方抛在脑后,因为缺乏关怀会让它显得不够诚恳。
操纵式的伪善(Manipulative insincerity,左下象限)——你既不直接发起挑战,也不展现个人关怀。这表现为难以付诸实践的含糊批评,起不到太大作用,而且由于缺乏牢固的关系基础而令人反感。
>> 释放潜能
>> 与固定型思维相反的是成长型思维,也就是相信自己可以随时间的推移成长变化。如果你拥有成长型思维,就会更乐于接受重要反馈,因为你相信自己可以提升能力,也意识到了接受建设性批评并付诸实践是这一过程的必要组成部分。
>> 皮格马利翁效应(Pygmalion effect)这个模型指的就是,当你试图满足别人对自己的期待时,别人的期待值越高,你的表现提升越明显。
>> 冒名顶替综合征(impostor syndrome)。也就是说,某人觉得自己是冒名顶替者,为此深感困扰,生怕被人认出是骗子,哪怕他其实并不是骗子。
>> 邓宁-克鲁格效应(Dunning-Kruger effect)。这个模型得名于社会心理学家大卫·邓宁(David Dunning)和贾斯汀·克鲁格(Justin Kruger)。它描述的是,在从新手到专家的过程中,随着时间的推移,人们信心程度的变化。
>> 首先需要满足基本的精神和物质需求:生理(食物、水等)、安全(避难所、免于恐惧等)、爱(人际关系、支持等)和自尊。他将这几类需求分为不同层次,“自我实现”位于顶层。
>> 另一种克服“后见之明偏差”的方法是在事件发生时做记录。这么一来,你就可以更客观地记录实际发生的情况,而不是仅仅依赖可能出错的记忆。文字记录是最客观的,而且也越来越流行。
>> 携手共进
>> · 严密(存在许多规范,对违反这些规范的容忍度极小)与松散:在松散的组织文化中,你可能会看见人们通过许多不同的方式做同一件事(例如安排项目);严密的组织文化则会发展出更为严格的规章制度。
· 等级制(权力分工明确)与平等主义(权力共享):在倡导平等主义文化的组织中,你会看到更多的协商一致和群体决策。
· 集体主义(群体成功比个人成功重要)与个人主义:在个人主义的组织文化中,会出现像“员工排名制”(管理者不得不给直属员工打分排序)这样的绩效排名体系。
· 客观(重视经验证据)与主观:数据导向型的组织文化属于“客观”类。
>> · 打造强大愿景——“我们的北极星,我们的未来愿景,是……”(具体请见本书 第三章)。
· 设定清晰的价值观——也就是你的组织在各种文化维度中所处的位置,例如:“我们的组织重视精心策划,敢于冒险,即
· 使失败也在所不惜。”
· 通过频繁沟通,强化愿景和价值观——包括在全体会议上提出,以及在团队内宣传。
· 创建符合愿景和价值观的流程——例如如何雇用新的团队成员。
· 以身作则——确保领导者遵循你希望所有人遵守的准则和价值观。
· 打造传统——举行庆祝既定价值观的聚会,例如节日庆典、集体志愿活动或经常性的颁奖典礼。
· 强化问责制——例如,审视过去的经历,通过事后分析(具体请见本书第一章)汲取经验教训,或是针对员工的表现给出坦诚的反馈。
· 对员工堪称典范的行为给予奖励——给他们升职加薪、颁发奖状等。
>> 建立并宣传共同的愿景、价值观和文化规范,有助于组织赢得成员的心,激励成员充分发挥潜力。否则,成员的驱动力就会是外在的,例如报酬和头衔。
>> 1.领导力。归根结底,人们会忠于自己深信的领导者。
2.使命。人们忠于使命。我见过出类拔萃的人才放弃了2~3倍的薪酬待遇,只因为他们相信自己目前所做的事,认为那会改变自己和他人的生活。
3.价值观和文化。人们希望在适合自己的地方工作,需要在工作中感到舒心自在。正如拥有舒适家具的温馨之家会让人乐意在此生活,拥有良好价值观和企业文化的公司会让人乐意在此工作。
4.地点。在旧金山湾区和纽约,你的员工会不断受
到打击,为了追求更多的金钱、股权、上升空间、职权而选择离职,最终成为雇佣兵……如果你在卢布尔雅那、滑铁卢、得梅因、匹兹堡、底特律或印第安纳波利斯建立公司,那么跟在旧金山湾区或纽约建立公司比起来,会更可能拥有更多效忠者。
>> 本章要点
· 人是不可互换的,每个人有不同的背景、个性、优势和目标。要想成为最优秀的管理者,你必须进行以人为本的管理,考虑每个人独有的特质和当前面临的挑战。
· 为员工量身定制独特的岗位,突出每个人的优势和驱动力。只将员工提升到他能胜任的岗位,以免落入彼得原理的陷阱。
· 运用“直接负责人”模型,正确地描述岗位和职责。
· 尤其是在踏上新岗位的时候,为了让人们充分发挥潜能,就需要教练。刻意练习是帮助人们攀上新学习曲线顶峰最有效的方法。运用“后果-信心矩阵”寻找学习机会,在“一对一”例会中以坦诚相待的方式提供建设性反馈。
· 尝试新事物的时候,请警惕会带来负面影响的心理失效模式,例如冒名顶替综合征和邓宁-克鲁格效应。
· 主动阐明团队文化,不断努力赢得人心,朝着你想要的文化和愿景迈进。
· 如果你能让员工处于适当的岗位,在定义清晰的组织文化中取得成功,就能营造出使“十倍团队”不断涌现的氛围。
网友评论