什么你的问题我的问题，这是项目的问题！

最近有一个项目管理的问题，与研发经理在配合上产生了一些矛盾。背景大致是这样的：我手上有一个项目，周一的时候客户提出了一个需求，希望从服务器上的FTP目录下读取音频文件，然后通过我们的引擎转写成xml文档返回FTP目录，并希望周五能提交版本。这是一个很小的需求，因为转写功能是成熟的，只要做一下音频文件读取和xml文件返回即可。但就这么一个小需求的实现，过程比较坎坷，反映出来的问题也是根本性的。

周一接到客户的需求，我就和产品经理进行了沟通，得到的反馈是，在其他项目上有类似的功能，可以提交流程拿过来用。于是我就提交了一个版本获取流程，感觉和我预想的一样，很快就实现了。但是周二流程到了研发那里发现，已有版本不能完全满足我当前的需求，要么读取音频的方式与需求不一致，要么输出的文件格式不是xml。

在周三跟产品和研发再次沟通后，我又重新提交了一个定制需求的流程，研发的兄弟也很给力，在周四早上把计划排出来了，周末加个班，在周一晚上发布版本。我跟客户沟通后，客户也同意了。但是到周五，我们发现没有现场的音频进行测试，客户那边是通过软电话进行测试，没有留下录音。于是研发经理开始抱怨：他们都没有音频，你还催我们周一出版本，项目经理的套路还是深。这种话我相信大部分项目经理应该都挺熟悉的了，很明显的一堵部门墙挡在面前，言下之意，你项目经理没有事先沟通好，浪费了我的研发资源。我说客户本来要求周五交付，现在沟通到周一已经不错了，另外我也是昨天才知道他们没有音频的。而且项目经理也不是所有事情都能搞的清楚，需要大家群策群力。我心想我是得有多闲，没事儿套路你干什么？当然大家抱怨归抱怨，工作还是接着干，并且也沟通好，下次需求再紧急，也要事先把需求和问题都沟通清楚，然后再给客户一个明确的反馈，不至于造成工期的紧张和人力的浪费，质量还不能得到很好的保障。

这是项目管理过程中会经常遇到的问题，项目经理们应该或多或少都遇到过，但是反应出来的管理意识却是根本性的：沟通的双方其实不在一个维度上进行对话。

这是一种在管理过程中经常会出现的一种现象，双方在合作过程中产生冲突，甚至大打出手（如平安科技内部产品经理和研发经理因需求问题引起的打架事件，二者在双双被公司辞退之后又打了一架，可见积怨已深呐）。为什么会有这种现象的出现？一种现象的出现一定是由某种行为产生的。

我试着还原一下双方接到客户需求的时候是怎么做的，项目经理接到这个需求会考虑，我这个项目团队的研发是谁来负责，多长时间能够完成，对项目整体进展有什么样的影响，然后会找研发经理进行沟通；研发经理接到这个需求会考虑，我现在的研发团队有多少人，每个人在哪个项目里面，什么时候能够抽人出来对应这个需求？基于这些考虑来安排研发计划和资源调配。很明显的可以看出来，在行为层面，项目经理与研发经理的出发点是不一致的。项目经理考虑的是如何快速响应客户的需求（前提是这个需求是合理的），而研发经理考虑的是当前的研发能力能不能满足你的需求。说好的成就客户呢？说好的目标一致呢？为什么到执行的时候就跑偏了？一种行为的发生一定是由某种制度带来的。

从上面的行为就可以看出来，项目经理从项目角度考虑问题，而研发经理从职能角度来考虑问题，俩人其实不在一个维度上进行对话，当然就更不存在目标保持一致的情况，就像是各说各话。但既然是做项目，为什么研发经理是从职能角度来考虑，而不是从项目角度来考虑管理的？因为我们事业部现在的管理模式，就是职能管理的形式，在项目管理上采取的是弱矩阵而非强矩阵。研发经理是作为职能管理的负责人，把自己的研发兄弟当做一个团队，一个长期的团队。而项目经理是把项目成员都当做一个团队的，一个项目需要有研发、测试、实施、运营各个角色，组成一个临时的团队。我们现在事业部的管理模式不利于项目团队的管理，项目经理在项目进展过程中并没有自己的研发组长，不能像正常的项目那样遇到研发的问题，自然由项目的研发组长来负责解决，而是要去研发经理那里沟通协调。我们的研发人员也并不是在一个项目阶段里只专注在一个项目上，而是身兼多个项目，精力很分散。项目经理对项目成员也没有考核与激励权，因此当前的管理制度导致了项目经理与研发经理在行为上的不一致。而一种制度的出台通常都是由一个观念来决定的。

观念是什么？泛指客观事物在人脑中的反映，是深入到骨髓里的东西，是渗透到思想里的东西，是在不经意间左右人类行为的东西。项目经理与研发经理在对项目和项目管理的认识上不一致，其实就是观念的不同。项目经理经过PMP的理论学习和实战经验，已经逐步形成了项目形式的观念，认为以项目的形式推进任务的进展是更合理的。而研发经理大多数没有经过项目管理理论的学习，对项目的注意点主要放在研发上，在观念上并没有形成项目形式的管理模式，认为安排好资源来完成任务就可以，如何安排好资源呢？当然是职能管理的形式更好管理，更利于资源调配。所以大多数项目经理都听过研发要排期，就是典型的职能管理的观念在管理，没有把研发资源真正安排到项目里去，管理权仍然在研发经理手上，而不是项目经理。冰冻三尺非一日之寒，观念的形成也不是一蹴而就，是长期在文化的熏陶下逐渐形成的。

文化说起来感觉非常虚，相比起人脑里的观念来说，更是看不见摸不着，余秋雨先生将文化定义为一种养成习惯的精神价值和生活方式，它最终成果是集体人格，还是没太弄明白。我理解的文化，不是墙上贴的，也不是嘴里喊的，更不是文档里写的，而是一个组织里面大家默认的做事风格，相同的思维方式，一致的沟通语言，集合在一起的这么个统一的东西，就是文化。文化是一种最底层的组织习惯，就像水一样润物细无声，不知不觉就被他给影响了。组织没有建立起项目管理的文化，嘴巴上说的再重要也无济于事，无法真正落到实处，会有一堆阻碍挡在前面。所以最根本的原因在于我们公司现在没有一个正常的项目管理文化，更不要谈什么项目经营、战略承接了。

分析到这儿，感觉项目经理真挺辛苦的，想方设法调动一切资源保障项目能正常交付，满足客户的合理需求，帮助客户体现价值，研发经理却还在发生问题的时候，讨论是你的问题还是我的问题，职能界限何其明显，悲哀感油然而生。什么你的问题我的问题，这是项目的问题！

同时也发现，想要改变项目经理与研发经理之间的这种现状是何其困难。当然并不只是项目经理与研发经理之间，而是和实施、运营这些职能管理部门之间都是存在同样的问题。若要治标，可以通过优化和完善项目管理的制度来改变管理行为，进而产生更好的现象，但要治本，就必须从观念和文化上入手，有了最根本的文化氛围，就能形成更好的管理观念，这样治标层面的事情就自然而然的解决了。所以一个企业的项目管理做的好不好，从根上来说，是由公司高管层面决定的，而不是像现在大家以为的这样，都是项目经理的事儿。再说了，项目经理的影响力怎么会有公司领导的影响力大？

但是这里不是北上广，更不是欧美那些非常重视项目管理的社会，公司的整体管理水平也是受到地域的影响，不够开放，且很传统，还没有意识到从文化上解决项目管理的问题。我相信有很多项目经理都意识到这个问题了，但是并没有正常的反馈路径，有好的想法提不上去，只剩下一声叹息。这需要公司有更完善的管理体系，从HR、财务、经营、运营等多角度协同配合，才会有实际的效果，否则光靠一个PMO来推动项目管理文化建设，而且还不是实权部门，落地困难重重，这从去年一年集团PMO的工作成效就可见一斑。扯远了。

现在作为项目经理，我无力改变当前的现状，在光杆司令的路上还要继续前行，当下只能专注在具体的项目上，多与各方资源部门沟通，同时提升自己对产品和业务的熟悉程度，考虑的更全面，避免暗坑，通过自己的行为来保持项目的节奏。如果有合适的机会再做PMO的负责人，我想我会更有底气去推动项目管理制度的完善。至于观念和文化的形成，一方面需要我们项目经理和PMO逐步去影响周围的环境，另一方面，也是更重要的一方面，需要我们的领导自身在管理上的成长。