请你带着这些问题阅读：
如果对方问了一个你不会的问题，你通常是怎么回应的？你有没有想过更好的回应方式？
如果对方提出了一个你并不想答应的需求，你会如何答复呢？
当领导向你提出质疑时，你要怎样应答呢？
直言有讳——左晖
左晖老师在十数万人的组织里，提出了一个非常简洁的文化主张：直言有讳。翻译一下，就是有话要直说，方式要恰当。这很难啊，我的朋友。
这本书进行到这里，你已经会在头脑里建立信息处理框架，能听懂对方的意思，听出隐藏剧情，并且通过有效确认，让对方知道我们确实听懂了。这时，一个完整的倾听过程，理论上就实现了闭环。
只不过这里有一个前提——这场沟通中，对方是友好且善意的，你自己也具备处理问题的能力，而且双方是一起奔着解决问题去的。
但我们都知道，之所以要花大力气学习沟通，是因为在真实社会中，人与人的交往不都是那么和风细雨。虽说不至于血雨腥风，但声东击西，刀光剑影肯定少不了。如果对方没有保持善意，该怎么办呢？或者对方的意思我听懂了，但这个行动我就是不想做，或者没有能力做，又该怎么办呢？我还能把自己的真实意思反馈给对方吗？怎样做才算直言有讳呢？
我们不可能只接受那些想回答的问题，也不可能只回应我们能处理的问题。任何问题我们都要给予积极的，善意的回应。记住这句话吧：一个沟通高手应该有这样的自觉，可能有我们解决不了的问题，但没有沟通不了的问题。
那么在对方不那么友好的沟通氛围中，如何给予积极回应呢？
答案是，四个换。换口径，换时间，换场合，换角色。
换口径
我们可以通过一种最极端的情景，假设对方带有满满的恶意，看，在沟通中换口径的招式。
换口径是指，对方问你的是A问题，但你偷换个概念，用另外的口径来回应他。这种方式其实特别适用于我们职场上的一些场景：对方的态度不太友好，但我们还要维持基本的友好关系。
假设同事来找你帮忙，你刚好在忙，没有时间。对方阴阳怪气地说：“哟，您现在可真是个大忙人呢！”这个时候你该怎么回应？
如果说：“可不是，哪比得了您，每天都闲着没事干。”那完了，这下算是结仇了。你可以这么回应：“哎呀，我就是佩服您这样的业务大咖，举重若轻，什么事到您手上都能很快解决。”
这个回复就把“你是个大忙人，看不起同事，不愿意帮助同事”的问题置换成了“你对同事的评价很高”。口径一换，两个人潜在的冲突关系就被削弱了。
因此，当你听出对方不是非常善意的时候，就可以用这种方式来处理他的情绪。但需要提醒的是，用换口径的技巧也有一定的风险，因为它的分寸很难拿捏，特别容易被人看成是抖机灵，显得不够真诚，不利于后续的沟通，所以最好慎重使用。
换时间
还是上面那个同事找你帮忙的例子，缓和完情绪之后，你就可以说：“我手上的事，大概今天能忙完，咱们约明天下午三点一起来对一下你的这个事可以吗？”
这种回应方式就叫换时间，即另外找时间来解决对方的问题。比如你马上要下班了，领导突然叫住你说：“我想给你调个岗位，把你调到客服，你觉得怎么样？”
这实在是太突然了，一点心里准备都没有。那你是不是只能回答行或者不行？如果回答不行，领导会不会不高兴？
很多人在这个时候一定特别紧张。其实这个时候就可以采取换时间的方式，化被动为主动。比如你可以这么回答：“领导，这么重要的事，我得认真想想，您能不能给我点时间？我好好考虑一下，下周一我来给您汇报，您看行吗？”
领导一般都会说：“行，你想好了再来找我。”或者：“这件事情很着急，只有24小时，你明天就得来找我。”
其实给你多长时间一点都不重要。重要的是化被动为主动。领导突然问你，不管你怎么回答都是被动的。因为你没想过这个事，就只能做应激反应。等换过时间后，你下次再来找领导，你就是沟通的发起者了。你可以带着你想好的目标、条件、计划、要求来跟领导沟通。
通过这一举措，你把沟通的掌控权拿回到自己手上，变成了一个主动发起沟通的人。
而在极端情况下，你甚至可以用“一分钟暂停法”来换时间。比如对方突然说了一段很激烈的话，如果你紧接着开口，无论你是情绪多么稳定的人，都可能受到影响。即使你不受影响，对方也很难马上从情绪中出来。那么不管你说什么，接下来就都是短兵相接，兵戎相见。
这个时候你就可以叫个暂停：“实在不好意思，我能去个洗手间吗？一分钟就回来。”或者：“真抱歉，我有点急事，我打个电话，一分钟就回来。”
不要小看这一分钟，就在这一分钟里，你们双方的关系发生了改变。等你再回来时，肯定是由你来发起新一轮的沟通，换你拿下主控权。
篮球比赛时，教练会突然喊一个暂停。不懂的人会以为他喊暂停是要布置新的战术。其实不然。有的时候教练就是希望通过喊暂停的方式改变一下比赛的节奏。节奏一变，策略就变了胜负，双方的把握可能也变了。这就叫做换时间。
你可能会想，这个换时间的招式和回避问题有什么区别呢？差异在于你有没有明确下一次沟通的时间。
以前面提到的同事找你帮忙为例，如果你直接说：“我这会儿比较忙，待会儿吧！”给人的感觉就是回避和拖延。但如果你说：“我手上刚好有个事儿在忙，半小时后我去找你，你觉得可以吗？”这样就跟对方约定好了，明确的时间点表达出了，我是明确想为这件事负责的，只不过不是现在而已，这当然不算是回避问题。
很多时候我们不见得当场就能听懂对方的意图，往往需要再琢磨一下，找人商量一下才能把事情搞透。在这个意义上，换时间，就是为自己争取机会，主动制造一个时间窗口。
换场合
除了换时间，空间意义上的换场合也是一个有效方式。
举个例子，今天领导开大会说：“接下来我们要打赢100天，所有的干部把休假全部取消，双休日全部要来加班，我们一定要达成今年的总目标，大家有问题吗？”
领导的话掷地有声，刚说完你就面露难色，领导发现了，问你：“你有什么难处吗？”
假设周末你跟女朋友约好，要给准丈母娘接机，你该怎么跟领导回复呢？
如果你说：“我丈母娘要来，我得去接机，所以周末加不了班”，你觉得领导会怎么回复你？
领导只能说：“怎么回事？刚才开会你没听吗？你不是这公司的人吗？你跟公司的战略没关系吗？”
你看马上会演变成一场非常激烈的冲突。如果你觉得刚才这个答案太硬了，换个更委婉、更开放的，比如：“领导，实在不好意思，周末我已经有安排了，我马上要结婚，周末丈母娘要过来，我得去接机，我这个周末请个假，您看行吗？”
这个回答听上去柔和多了，但不好意思，仍然没用。因为对领导来说，你的语气措辞固然重要，但更重要的是他要给团队打气，你却站出来给他当头泼了一盆水。哪怕这盆水是温的，也浇了他一个透心凉。
事实上这个时候应该使用的是换场合的方法。你可以这么说：“小事儿，不耽误大家，会后我跟您说。”
这话一说，相当于把这件事给降级了。等散会之后，你可以到他办公室私下跟他说：“领导，真抱歉，我最近快要结婚了，丈母娘周末要来看婚礼筹备，我得去接一趟，但后面的加班我都没问题。”绝大多数情况下，领导都会答应你。
你可能会问，为什么领导在会上那么愤怒，会后就会答应你了呢？其实不是你们的关系变了，而是因为领导的身份变了。
在公开的场合，他代表了公司，要维持公司形象的严肃性。你来不来其实是小事，关键在于，你当众拒绝的话，他很难再去要求其他人。但在一个私下的场合里，他只代表了他个人，作为个人，当然能够理解你的难处。
这个方法就叫做换场合。当然，它还有不同的用法。如果你希望升级一件事的重要性，你就要把场合作扩大化的处理。
比如领导在走廊里把你拦住说：“上个月的数据怎么回事？你给我说说。”假如你希望借此协调多个部门的配合，你就可以这么说：“领导，这事太重要了，难得您有时间，我把王部长和张部长都叫来一块儿给您汇报，您看行不行？”多叫了两个人，等于把这个场合扩大了，这个问题的重要程度也就升级了。
不过叫人之前，你得跟领导说清楚，为什么要叫这两人一起。你也要跟这两个人说清楚，叫他们来参与是为了什么，来了干什么。不能为了扩大场合而扩大场合。
当然，在使用这个方法之前，你心里要有一个判断“降级”或者“升级”，领导会不会认可。如果你做不了这个判断，就不要轻易换场合。
换角色
有的时候我们确实判断不了怎么办？这时候还可以用换角色的方法，把球往回踢一下，交由领导判断。
还是上面的情景，你可以这样跟领导说：“领导，我觉得这个数据可能不适合在这么大范围来讲，您觉得呢？”把判断权交给领导，他如果判断就现在说，那你照常说就可以了。
也就是说，在我们不方便回答，不愿意回答或者没有能力回答的情况下，还可以通过换角色来回应。
再比如，领导突然问了你一个问题：“你觉得你们这个季度的指标定得合理吗？”
你也许会想：我既然这么定，肯定是觉得合理的，但是领导这么问，他到底是怎么想的呢？
这个时候你就可以把问题扔回去：“领导，这机会太难得了，您既然问到这个了，我特别想跟您请教，您看我们的指标怎么定才能更合理，更符合公司的大局呢？”这个问题一出口，相当于把球传了回去，回答问题的角色也换了，你的角色从回应者变成了提问者。
当然，你还可以把自己回应者的角色切换为主持人。
领导突然问你：“你觉得你们团队干的怎么样？你给自己打多少分？”
你应该看出来了，这个问题是个坑。你作为一个团队的负责人，其实很难回答这个问题。打满分，领导觉得你太狂了；打分特别低，你肯定不甘心；要是打个八分（满分十分），领导下一个问题，肯定是：“那两分扣哪儿了？你展开说说。”这问题就没完了。
怎么办呢？这时候如果现场有多人的话，你就可以用换角色的方法，从这个尴尬的问题的回应者摇身一变成为主持人。具体怎么做呢？
你可以访问团队里的人：“王老师，咱们团队从组建你就一直在，整个过程你都有感受，你觉得我们团队应该打几分？”当然，你也可以把球传给其他人。这么做更大的好处，就是可以让更多的人都参与到对话当中来。
不过我知道你心里一定在嘀咕：“换角色好是好，但这是不是甩锅呢？”
我认为，是不是甩锅，我们自己心里是有杆秤的。
就拿刚才的例子来说，把球传出去之前，我们至少要对以下两个问题有足够清晰的认识：第一，团队关系到底怎么样？你心里是有答案的。第二，团队成员能不能接住提问，在了解他们的情况下，你肯定也会有基本判断。比如你不能把这个问题支给团队里的情商黑洞，他会怎么回答这个问题？你心里没底。而且让“情商黑洞”来回答也是难为他。所以你肯定要把这个问题交给团队里，情商比较高的、平时就能接得住话的伙伴。对他来说，这不是个锅，而是在大领导面前展示的机会。
当你成为主持人时，最好把问题抛给那些更专业的人。这个方法在销售行业特别适用。
比如我是一个销售人员，带着我们团队去拜访客户。突然，客户看着我们的材料，问了一个问题：“我刚发现你们还没有通过六西格玛认证。”
使用结构化倾听法，我立即知道对方是在表达一个诉求：他想和我重新谈价格。这时候我怎么办呢？
我应该换角色，以主持人的角色说：“您这个问题太重要了，可问到点子上了。我先请技术同事跟您说一说。”这个时候你就可以请工程师来解释，六西格玛认证这样的专业问题。
等工程师说完，你作为主持人，再把话接回来：“我不知道他说清楚了没有，工程师都很专业。我再给您翻译一下，虽然我们现在还没有完成认证，但我们提供的服务可是符合六西格玛标准的。我这儿给你拍个胸脯，如果没有达到您的要求，让您产生了损失，我们公司包赔，您看这样行不行？”
首先，请工程师来回答这个问题，是因为他会介绍得更详细，更专业，也更能让客户信服。其次，通过这个重新建立群体沟通的方式，你拿回了主控权，激烈的冲突也会因此得到化解。
节选 脱不花《沟通的方法》
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