不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。如果他们忽视了做事的优先顺序，你需要为他们重新指引方向。
区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。如果你没有明确表达你的预期，你就不能让下属为没有达到预期而承担相应的责任。
发现问题不容忍问题。问题就像添入火车头发动机中的煤，通过燃烧——制定和实施解决办法——来推动我们前进。
小问题也要系统的解决，这样才能把犯错降到最低。
人们都有慢慢习惯于不可接受，新事物的强烈倾向。
你需要了解问题的根源，以便有效应对。否则，原路径就会持续。
要为员工提供足够多的机会来发言。不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈，应明确要求他们这样做。
在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈。不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
诊断问题，探究根源
当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。
不提及犯错人的姓名也是最大的错误。
结果是好还是差？谁对结果负责？如果你们就结果好坏和谁来具体负责不能很快达成一致，你们可能已经陷入杂草丛（换句话说，纠结于一些无关紧要的小细节）。
关于机器本应如何运作，本质是否问题的设置。。。你头脑中的蓝图可能涉及两个步骤：哈里本应做到（1）及时完成任务，或者（2）若无法完成则向上提交。因此，你所要做的就是明确这两个步骤：（1）他及时完成任务了吗？是或否；答案如果为否，（2）他向上提交了吗？是或否。
管理者失败常见五个问题
1. 他们离问题太远。
2. 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。
3. 他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。
4. 他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。
5. 他们对承认失败的不利后果感到害怕。
对每个问题，要找出导致问题的行为背后的深层次原因。很多问题都是由以下两个原因之一造成的：（1）不清楚谁是责任人；（2）责任人没有很好地履行职责。
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