油脂化工行业的底层逻辑

油脂化工行业的底层逻辑

董晓闲

摘要：本文通过对个人所从事的行业的心得的总结，概括了所在行业的主要底层逻辑，并通过底层逻辑的分析，提出了个人对于行业中企业和个人的战略选择提出了一些重要观念。

引言

晓闲从事油脂化工行业的工作已有2年多时间，在这个行业的工作经历让我感慨万千。

要想在油脂化工行业生存下去，必须理解这个行业的底层逻辑，否则在这个行业会很难发展。

最开始进入现在这家公司时的个人经历确实说明了这个问题。

第一个错误发生在刚进入公司做售后的一段时间。

当时对产品的技术知识并不熟悉，有一段时间，我在客户工厂做产品质量跟踪的工作。

客户的产品配方的变化会影响产品使用效果，更有甚者，产品对一些特殊配方的效果非常差，这些配方的问题，行业内基本没有企业能够解决。

有一次在反馈客户的产品配方时，我将配方描述为28/301: 38/301: 235/301这种形式。

当时领导没有看出具体的配比，结果产品出现了问题，后来领导重新翻看我的报告时，发现了配方是有问题的。

实际上，我的表述方式不够简单易懂，虽然我自己能看懂，但一般人却不会花太多精力来阅读这些信息。因此，我应该把配比表述为百分比形式，即9.3%、12.6%和78.1%。

为什么汇报的内容不太容易理解呢？

实际上，以前我很少做用百分比表述的事，在学校时，百分比基本用不上。而且，晓闲的数学功底比较好，在学校做了大量关于28/301: 38/301: 235/301与9.3%、12.6%和78.1%等价的练习后，我把这种等价观念带到了工作中，潜意识认为两者并无差别。

后来还发生了一些类似的事情。

刚开始，我并不能理解一整车货中水分和杂质超标，比如水分和杂质都超过1%。

晓闲以前接触的基本都是比较单一的，比如试剂，其杂质和水分含量总计不超过0.01%，而在油脂化工行业，杂质与水分的总含量高于0.1%。

晓闲用了近半年的时间才最终接受油脂化工行业的产品特征。

行业逻辑

行业逻辑是我们理解我们自己所处行业的基础，行业逻辑会影响我们在这个行业的发展前景，如果我们始终不能明白这个行业的基本情况，我们的工作将会遇到很多的麻烦。

1.产品特征

在油脂化工行业中，产品是多种成分的混合物，各种成分的含量不稳定。

晓闲最开始进入这个行业时，经常无法理解油类货物竟然可以排出明水（肉眼可见）和出现杂质的问题，直到天天与油脂类产品打了大量交道之后，才真正接受了“油中有水与杂质存在”的思维观念以及如何控制水和杂质的观念与方法。

除了要认识到产品中水和杂质存在，还要理解产品是非稳态的，不同批次甚至同一批次的产品的组成都会存在较大差别。

此外，这个行业的很多产品是非标准产品，也就是没有统一的界定产品品质的国家标准和行业标准，当然企业有自己的企业标准。

由于以上三个产品特征的存在，我们在跟产品打交道时务必要小心。

对于非标准品的产品来说，产品质量往往会牵动每一家企业的神经。

但是标准品行业的情况则完全不同。比如在甲醇行业，甲醇是国标产品，厂家的每个批次品质差异很小，可以忽略不计，经销商在向下一级经销商销售甲醇时，会提供生产商的质检报告，但经销商并不会自己检测货物品质，不需要担心产品品质不稳定。

2.交易规模

油脂化工行业的产品是大宗商品，交易单位以吨计，单次交易规模通常为30吨或20吨左右，使用专用的罐车或包装运输。

交易价格通常在2000-8000元/吨，相当于1-4元/斤，比葡萄便宜多了。只有少数种类的货物的价格达到20000元/吨左右。

这就是这个行业的交易规模的逻辑。

当产品的单次交易数量达到较大规模时，其产品价格必然要比较低。

如果单价过高，将会导致整个行业的其他产品的价格指数增长，短期内价格可以大幅波动，但长期来看一定要回落。

产品A是产品B的原料，产品B是产品C的原料，产品C是产品D的原料，一旦A的价格涨幅过大，B的价格也会大幅上涨（除非大量使用A的替产品），导致D的价格恶性增长。

但由于存在大量的替代产品，一旦价格增长过快，下游工厂必然会引入替代品以降低成本。

在油脂化工行业，由于产品种类的多样性、相互替代性，决定了整个行业的产品价格不可能持续不断上涨，必然处于价格周期性的调整之中。

3.原料的动荡带来行业的震动

油脂化工行业的原料主要是食用油厂精炼的副产品，一旦食用油厂的生产受到严重冲击，比如食用油厂减产，会对下游诸多行业产生重大影响。

而食用油行业的原料主要是大豆、大米、玉米、菜籽等。以大豆为例说明，种类是非转基因大豆和转基因大豆，其中非转基因大豆主要国内种植，但产量比较少，而转基因大豆主要来源于美国、巴西、阿根廷等大豆主产国的进口商品。国内油厂大多使用转基因大豆。

一旦大豆大量减产，食用油厂成本增加，油脂化工行业的原料价格也会上涨或原料不足。

过去3年，使用国产非转基因菜籽的工厂已经遭遇了重大的成本压力，负责人告诉我，他们收不到足够的原料来生产。而这家工厂17年没有开机生产过。

对于大宗商品的生产而言，一旦不能把控原料的供应量与成本，生产成本会受到重大影响。

4.行业发展层次参差不齐

油脂化工的产品种类非常繁多，不同细分行业的行业发展阶段和企业的情况并不相同。

如果对整个行业粗略细分，可以把整个行业细分为食用油行业与食用油下游产业。

现阶段，油脂化工行业的源头（食用油行业）已经进入了春秋战国时期。

目前食用油的生产厂家比较多，而拥有市场品牌且有竞争力的企业，主要是中粮集团、九三集团、益海嘉里、嘉吉公司、道道全粮油股份、重庆粮食集团、中储粮集团等大企业，而小品牌基本上生产量较少。

以大豆油生产企业为例，目前主要的品牌是中粮集团、九三集团、益海嘉里等公司（这里不论品牌排名），其他公司很难有大的市场与话语权，只能在巨头未把控的领域生存。

而在玉米油行业，三星和西王是行业龙头企业，中粮作为国际粮商的五大巨头之一也难以在玉米油行业与之抗衡。

而缺乏市场知名度的企业，年生产天数只有全年总天数的一半，而某些企业已经破产清算。

而中间体（食用油下游产业）却呈现百家争鸣的态势。

油脂化工行业的发展参差不齐。

在一些特色产品领域出现了强大的龙头企业，它们在行业的影响力和领导地位不可取代，有些企业是跨国化工巨头的稳定供应商。这些龙头企业处于快速发展期。

但从其他的一些油脂化工产品看，某些细分领域却处于行业的衰退期。

在酸化油行业，很多的企业已经关停了，但有些企业很有知名度，控制了周边80%的原料，企业的资金、规模等都不错，这样的企业比较有竞争力。

有些龙头公司进入泔水油地沟油这个行业，从事相关业务，但还存在大量运营的小企业。

源头的春秋战国阶段决定了下游必然会受到波及，而一旦上游企业出现了垄断性企业，则下游的命脉会被掌控。

而从下游的发展阶段来看，谁能成为某个细分领域的龙头企业，将决定整个细分领域的竞争态势，进而波及上下游，但要崛起一个这样的企业，依然是一段漫长的旅程。

5.性价比是决定性因素

油脂化工行业已经进入春秋战国时期和衰退期。此时，龙头企业占据市场80%的利润，但行业中的其他企业大多销售情况不佳，资金紧张，甚至出现停产。

对小公司而言，钱的重要性超过了公司发展的任何时候，成本适度增加也可能会危及企业的安全，为了保证企业正常运作，管理层会严格控制原料的性价比、生产成本等因素。

所以，一般企业都会选择性价比比较高的原料。

在油脂化工行业，小企业的现金流状况非常糟糕，要卖产品给这样的企业，你需要忍受对方向你提出30天甚至半年的账期，而采购产品也需要用现款交易，即使当天不付款而提走10万的货会可能会要了客户的小命。

有些大企业死而不僵，看起来很有实力，但是手上根本没钱，有人曾跟我开玩笑“千万不要看对方的网站漂不漂亮，好多公司的网站很漂亮，但快破产了”，一旦给这样的企业提供产品，回款会存在重大问题，半年都不一定能回款。

当行业内大量企业缺钱时，会将整个行业拉下马，谁也别想好，所有企业都会现款交易。

设想一种情况，你下游有个缺钱的客户，但你还是决定赊账100万给对方，账期半年，如果你的上游资金也很紧张，买100万的货必须要你先付款，现金流减少就少了200万，就两头为难。而如果有10个这样的客户呢？现金要少2000万，多少企业能够承担这种风险？

所以当整个行业大部分企业不再挣钱时，控制成本和回收账款会变成企业存活的生命线。

启发

对我们而言，行业逻辑的意义并不大，而从行业逻辑中获得的启发对我们更有帮助。

晓闲认为从油脂化工行业的行业逻辑中，我们可以获得如下几个方面的启示。

1.接受产品为非均衡态的观念

油脂化工行业的很多产品都是非均衡的，成分复杂，且属于非标件，要采用“凡货必检”的思路，每一次采购的原料必须检测，且不能用历史观念来看待未来情况，换句话说，在这个行业，产品只有经过无数次的验证才能证实品质好坏，不合格的产品不一定总是不合格，合格的产品不一定一直合格。

有一个讽刺用历史的观念看待未来的聪明鸡的故事。

在一个农场，农场主养了很多家禽家畜，鸡、鸭、牛等。每只动物都害怕被杀掉，一开始，它们只要一看到农场主过来，就会瑟瑟发抖，但鸡很幸运，前100天没有一只鸡被杀掉，每次农场主过来鸡棚，都是收鸡蛋。有一只聪明的鸡跟其他的鸡说“经过这100天的观察，我发现我们很安全，主人不会杀我们，他需要的是我们的蛋，只要我们多下蛋，他肯定不会杀我们”，鸡们觉得聪明鸡说的很有道理，于是每天努力下蛋，鸡蛋多了后，主人很高兴，每天来鸡棚的次数更多了，每次都乐呵呵，给鸡的食物更多。

过了2年，鸡还是很安全，没有一只鸡被杀掉，并且鸡更多了，没有一只老鸡被卖掉或杀掉，这样的相安无事的生活又持续了1年多，所有的鸡都习惯了，认为“主人只需要蛋”，每天生活的很悠闲，所有的鸡都胖了很多。

第1001天，主人从鸡棚里捉走了10只老鸡，聪明鸡也在其中，很快这些鸡都被杀掉了，聪明鸡在被杀掉时，听到了一段让它恍然大悟的对话。

妻子问农场主，“老公，你都3年没动过这些鸡了，为什么要杀它们？”，农场主说“鸡很肥，现在行情好，卖掉划算，现在鸡消耗的粮食多了，但下的蛋没多，养着不划算。”

如果我们认为前期产品质量稳定，后来质量也稳定，我们很有可能会变成故事里的聪明鸡。

这样的事情已经在我身边发生过。

我有一个供应商，合作了几个月，产品品质很稳定，每次采购的货都能符合我们的标准，当时我很有信心，觉得这家客户的产品品质没问题；但过了几个月后，这家的货再也不合格了。

我们公司还有一家客户，我们跟对方合作有2年时间，每次的产品品质都比较稳定，几乎没有发生过质量不达标的问题，但突然有一次发现产品不再符合我们的标准了。

对于非均衡态的产品，我们需要对每一批次采购的产品的品质保持高度的警惕，不能因为过去产品合格，就认为这家客户的产品是没有问题的。

2.走蓝海战略才能以更快的路径取得成功

目前油脂化工行业中有很多广为市场所熟知的产品。如果以这类产品为主打产品，我们会遭遇巨大的市场竞争。

要想有一个良好的发展，应当选定一个竞争少的产品细分市场，产品的细分会帮助我们构建一个小规模的竞争壁垒，其他想进入的企业会发现进入的难度太大。

要想实现构建竞争壁垒的目标，必须要具备多个前提条件：

1.具备多年行业的从业经历与良好的行业人脉

具备这两个因素，我们才能从现有的业务中找到新的商业机会。

找到一个蓝海市场，要求我们清晰的了解该目标市场的规模有多大，行业存在的潜在问题是什么，进入这个细分行业的关键上下游企业是哪家？

只有摸清这些，才能更好的进入一个全新的细分领域。

要做到这一点，必须依托于从业经验和行业人脉。

经验帮助我们判断行业态势，而人脉能帮助我们以更少的代价进入这个行业。

互联网行业的大量创业者都说明了这一点。他们都具有多年的行业经验和人脉。

这样的例子很多，小米的雷军不是首次创业者，早年他是金山公司的总经理，滴滴的CEO程维是阿里巴巴的前员工，在阿里巴巴工作8年。阿里校友创立公司有 680 家，而腾讯校友和百度校友创立公司分别为 429 家和 321 家。

2.具备对行业的一定的洞察力

对行业洞察力要求我们对行业中某些产品的供需关系和需求市场有深入的理解，能判断未来数年产品的市场规模潜力、行业发展趋势、政策导向和上下游的竞争格局。

当然，对行业的洞察力要依托于从业经验和人脉，换句话说，从业经历和人脉是对行业的洞察力的前提条件。

但从本质的角度看，对行业的洞察力是找到蓝海市场的根本。

如果你从事的业务逆全球、逆国家、逆行业和逆人心，比如从事高污染却无法解决环保问题的业务，即使人脉再强，从业经验再多，也很难找到一个蓝海市场。

柯达、诺基亚和摩托罗拉是如何衰败的，不就是因为它们的选择是逆趋势的吗？难道这些企业的董事会和管理层的人脉资源和从业经验不够吗？

有句话叫“天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”，我们选择细分市场必须是符合趋势方向的，否则日子会过的很难受。

进入一个细分领域要选好时机。不要在细分领域的企业仅剩几家时进入。

有人曾说“这个领域现在全国只有3家企业在做，很多企业都已经倒闭了”，这意味着整个细分领域已经处于平稳期或衰退期，再进入这个行业，回报会很少。

而一个蓬勃向上的细分领域，潜在的市场空间很大，会给我们无限的机会。

3.成功掌控上下游渠道将铸就行业的帝国

目前油脂化工行业的原料种类非常多且非常分散。

如果企业在采购某种原料时发现这种原料的价格大幅上涨或者供应量大幅下降时，企业可以采用3种方法解决生产问题，分别是减少生产、提前备货、备用原料。

当原料不足时，企业会提前储备大量原料和很多成品，或者减少生产。

在油脂化工行业，很多的产品之间存在相互替代关系，如果一种产品供应量不足或价格大幅上涨，企业会考虑适当使用替代原料。

这些方法存在一个共同特征，那就是不管如何，企业始终会有一定数量的原料。

但是，设想一个极端的情况：如果占据市场总规模80%以上的原料（包括主要原料和3种替代原料）都不再供应这个细分市场了，这个细分市场会如何变化呢？

当然，这种情况恐怕很难发生，国家也不会让这种事情发生，毕竟不利于经济稳定增长。

但如果这样的情况一旦发生，原料需求的迫切性会恐慌增长，原料价格必然大幅上涨。

目前化工行业已经出现了这种情况，某些细分产品市场由于最近2年的环保压力，很多中小规模且环保措施不太达标的企业已经关停，整个市场据说只存在3家供应商了，原料价格在3个月内上涨超过50%，且短期没有大幅下滑的迹象，甚至还会继续涨价。

晓闲拿出以上案例是为了说明一种思路，如果谁能在某个细分领域做大做强，将该细分领域上下游控制住，将会成为行业的决定性企业，拥有该细分行业的真正话语权。

一方面，企业要控制核心原料和几大主要替代性原料的供应；另一方面，企业要设法控制市场上80%的关键原料采购商。

通过这样的渠道控制，企业能够在这个细分市场中建立强大而持久的竞争力，形成竞争壁垒。

这样的商业模式并不需要企业具备非常强大的技术优势。

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