“增长”是从去年开始一直很热门的一个词，“增长思维”、“增长模式”等课程在市面上异常火爆。“增长”击中了很多企业老板的核心诉求。
新企业想快速验证业务通路，一次增长能让年轻的团队看到希望；老企业要摆脱多年的发展瓶颈，一次增长能为企业带来生机，稳定军心。
去年我们团队成立了“增量项目组”，赶上了这一波增长风潮。回顾一年的心路历程，感悟颇深。来说道说道这一年来踩过的坑，为项目做个复盘。
01 用常规的项目节奏，增量这事就完蛋了
常规项目一开始最重要的是与客户企业签订成果定义，比如：导入目标体系、建立销售标准化、每周、每月的会议制度、培训机制、完成多少人的团队建设等，规定好项目要完成的事项。
项目好不好很容易衡量，事件做到就是做到了，机制出了就是出了。项目老师不慌不忙，整个节奏清晰可控。而增量项目的推进节奏就有它的独特性了。
增量项目的第一成果定义是什么？当然是业绩增长，什么时候完成增长。所以，增量项目要把控的硬指标就很清晰了：与企业签订多少的业绩增长目标，什么时候完成这个目标，双方各自要付出的是什么。
主导增长官要避免踩的坑是：在项目期内不会带来增长的事件都要尽量避免去做，一切只围绕增长。
增长项目的推进节奏大概分为三个阶段：策划期、验证期和放大期。
策划期是根据企业现有的资源、优势，评估企业可以从哪个维度去增长，比如：线上渠道、招商渠道、爆品策略、大客户攻略等；明确主增长模式和辅助增长模式；第二步就是去验证，如：社群是否带来有效流量，客户对于爆品是否有兴趣，能否出现指数级销量增长；新产品叠加到老客户，能否增强客户信心，快速打开新品销量等。
一般2、3条验证策略，得出一条切实可行的增长结果；接下来就进入到放大期了，放大期的关键就是坚决执行到位，把控动作细节，主导增长官要做的是提醒老板不要整天胡思乱想，执行力就是一切增长力。
如果一个增长项目按一年的周期来算，最理想的时间分配是：策划期和验证期在三个月左右结束，留下九个月的时间去放大，积累足够的增量；
02 不跟老板拍台的增长官，不是好增长官。
常规项目，老师与老板的关系一般是不错的，因为约定在先，该做什么，不做什么都很清晰，只要按时交付、保证质量，项目的满意度就不会太差。而增量项目就不一样了。企业要增长，总不可能空手套白狼吧，必要的投入还是要有的。
项目执行过程中，老板常常会说，这个增长策略不能做，因为企业还缺一些资源，比如：去开拓这个市场，没有足够的人员；要做爆品，没有合适的产品，生产线也不适合。而增长的真相是：企业完成增长后的业务模式和资源匹配，一定是跟现在的形态不一样的，要为未来做投入。
这个阶段，最考验增长官的“心力”，内心是否足够强大，甚至强悍到与老板拍台：如果不做到什么条件，增长策略执行不了，那所谓的增量都是空谈！要么暂停项目，别搞增量了；要么老板你满足增量策略的条件为止。
“死死咬住，直至达到增长条件，让项目持续推进”，对于增长官，对于老板，都是心力角逐的过程。回看去年做到增长成果的企业，企业老板在这个过程中，心态的改变一定是显而易见的。
03 增量模式，必定是超越常规咨询的新模式
咨询项目好不好做，在行业内的大咖或曾经的优秀高管说很好做，做法归结起来无非就是：高维打低维。我曾在500强企业干过，对于低一个等级的企业，咨询师就能轻松hold住，因为什么样的问题之前都经历过，也有一套成熟的解决办法，存在所谓的“向下优势”。
但是咨询师或咨询项目想要更大的发展呢？如何辅导更优质的企业，比自己在行业中更专业的团队呢？不能总是欺负“矮个子”来彰显自己的强大吧。
增长官相比职业经理人更能为企业带来增长的优势在于：职业经理人毕竟是在企业环境内的，特别是在自己脚跟未稳的情况下，冒险主导去做增长策略验证，万一验证失败就要为自己的职场谋求后路了。风险太高，不如安安稳稳，按部就班，执行好公司的既定策略就好了。
而增长官不一样的是，已与老板达成“增长验证”的共识，天然就有完成增长项目的使命，自然就要无所畏惧，为老板的这份期待负责。增量项目为“向上管理”创造了更多可能。
最后的话：
增长项目要抓住一条主线：以时间轴为中心，业绩差距作为项目进度衡量的唯一标准，聚焦有效增长策略，排除其它一切与增长无关的行为，那成功就八九不离十了。
作者简介：谭骏，“增量营销”项目联合创始人，加拿大埃里克森国际学院认证教练，美国培训协会（AACTP）注册培训师，Toastmasters国际演讲会前主席，数十家知名企业特聘增长教练。
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