曾经听过这么一个故事，就说两只猴子要上树摘桃子，但是为了不被老虎吃掉，它们决定合作。一只上树摘桃子，另一只则在旁边放哨；摘桃的猴子要留一半桃子给放哨的，而这只放哨的也不能擅自离开。这也就是要求这两只猴子不能只想着自己，而要想着如何合作，只有这样它们才能从俩猴变成猴群。

看，连猴子之间的合作都可以如此配合，那作为现代人的我们，在日常工作中更是离不开合作，包括与同事之间、与上司之间，还有与客户之间，都离不开合作。但是如果遇到的合作的对象是三观不合、不信任或者不喜欢的人，那又该如何展开合作呢？

国际合作专家亚当·卡亨告诉我们，如果真的遇到以上三种人，我们需要利用伸展合作模式来进行合作。这种新型合作模式是在他的这本新书《如何与利益不同的人合作》里面提到的。

亚当·卡亨，曾在南非种族和解和哥伦比亚内战等国际事件中，成功帮助极端对立的双方达成了合作，并且在很大程度上至少帮助了2位伟人获得了诺贝尔和平奖。目前是里奥斯合伙人公司董事。

《如何与利益不同的人合作》提出的新型合作模式从三大重要原则与方法开始，再到解决传统合作模式的固有缺陷，都提供了解决复杂问题的思路。

一.为什么合作越来越困难？

作者亚当·卡亨认为都是一种叫做”敌对化综合征“的常见行为在作祟，这种敌对化会让我们认为，跟我们打交道的人就是我们敌人，认为是他们造成了我们的问题，而且正在伤害我们。而正是有了这种敌对的想法，才让我们的思考与行动都围绕着这种想法来开展，我们会佐证这种看法。作者就举了自己的一个亲身经历：

2015年，作者促成了一场33位国家领导人举办的研讨会。这场会议最主要的议题就是要解决他们各个国家最重要的问题——不安全、不合法和不平等并由此引发的系统性崩溃。作者本来以为这场研讨会可以一直进展顺利，但是由于与会的人员都有不同的背景，来自各个不同的行业，有政治家、知识分子、记者、企业主。而且他们并不信任对方。

因此，到了会议最后一天的上午，项目运营团队就一些进展不顺利的事情进行了讨论，甚至有些团队成员认为亚当·卡亨的工作做得不到位，还写了一份批评说明，在各成员中相互传阅。作者认为自己的专业性受到了挑战，心里很失落，于是写了为自我辩护的邮件一封又一封。

作者为了保护自己周全，在与组织者的电话沟通中反击并责备了他们，认为他们是在背叛他的团队与团队的努力。并因此不认同、不相信这些组织者。

所以为什么说合作越来越难呢？因为问题越重要，差异就越大，合作就越发的困难。我们看到即便是享誉世界的国际合作专家，也曾有这种敌对化的心理，因此合作的挑战就在于，不管哪种情况，对方的背景差异再大，我们必须与他们达成合作，无论我们不认同、不信任还是不喜欢的人。

二.传统合作的固有缺陷限制了合作

简单的环境中，用传统的合作方式没有问题，但事实上我们现在所面临的环境越来越复杂，传统的合作模式已经远远满足不了新的合作环境。传统的合作包括什么呢？作者举了3个案例：

1.变革管理以控制为假设

琼斯是一家大型医院的CEO，这家医院目前财务状况很糟糕，为此她说服董事会给了她一个项目以便改变医院的运作。琼斯组建了一个改革团队，邀请了医院所有部门的最高管理层，还聘请了专家顾问，就病人和对整个医院最有利的事情提出了解决方案。很快他们就达成了一致，并制定了实施计划，具体到每个部门为了改革必须做些什么，包括奖惩措施。

琼斯和团队很高兴完成了一项复杂的任务，于是给全体员工发了一封电子邮件，宣布改革的开始。但大多数人员要么玩世不恭，要么自我防卫，员工都害怕自己的工作变得不令人满意，他们开始责怪琼斯与管理层，甚至连患者也在社交媒体上表示担忧。

管理人员越想推行计划，阻力就越大，甚至财务状况更糟。很显然，琼斯的改革项目失败了。作者分析得出，琼斯之所以失败，是因为她犯了三个典型的错误：

首先，有关于项目的讨论全部集中在医院的整体利益上。

她忽略了一个事实，就是不同的部门和个人对事情都有着千差万别的看法，改革会产生对立面。而且，她所强调的“整体利益”，并不是一个整体需要被优化，她这么做让人觉得她是在试图操控整个进程。

其次，改革过程中，她和顾问们清晰表述问题、解决方案和计划。

改革不应该在现有选项中进行选择，而应该在工作展开中共同创建新的选择。而琼斯和她的团队忽略了医院复杂的情况，所做出的方案与计划都是片面的，根本无法达成实质上的一致。

最后，变革管理意味着让员工改变他们的价值观和行动。

琼斯只想着推行改革需要员工做些什么，这当中就有一条假设：地位更高的人改变地位更低的人。但这条假设所带来的结果就是每个人都处于防卫状态，人们不排斥改变，而是排斥被改变。

琼斯看似短时间内就把改革的计划给落实了下来，但实际上却经不起环境的推敲，原因就在于她忽略了“多个”整体，而不是“一个”。如果她能明白多个整体中，大多数人都有着不一样的观点和建议，可以多参考这些建议；或者先试行一段时间，在试行期间可以搜集到新的选项，相信会对最终的计划有着很高的参考价值。

2.正确答案只有一个

作者亚当·卡亨在年轻时，所接受的训练只有一个目标，就是成为一个解决问题的专家。他在27岁时得到了一份在荷兰壳牌公司全球规划部的工作。壳牌的这些同事都是公司内外部的聪明人，而作者也是聪明人，这是外界对他的评价。他自己也接受这个评价，并认为壳牌很适合自己的发展。

作者认为，他可以解决一切复杂的问题，因为他从各式各样的训练中学习并内化了一个模型，这个模型有3个步骤：

第一，通盘考虑问题与解决方案，制定计划；

第二，获得掌权者批准；

第三，通过下属执行计划。

在亚当·卡亨看来，这个步骤合情合理，就是通过这3步来寻找一个最佳解决方案，甚至当时亚当·卡亨的老板都这么认为，然而正是这种认为只有一个正确答案的观点，限制了其他答案的可能性。

3.传统合作的局限性

当作者离开壳牌去其他环境工作，应对更为复杂的挑战时，他发现上面的3个步骤都不管用。而且他还观察到身边的人处理起复杂的事情来，即使知道有这么3个步骤，他们也不会这么做，他们只会一边前进，一边思考接下来要怎么做。

亚当·卡亨在读大学时，专业是物理学，当时他成绩非常好，可以做出书本上的每一道题。作者后来才发现，正是这种答题的方式给他带来了明显的错误，因为现实生活中的问题是没有一个固定答案的，也就是说面对纷乱复杂的合作，我们根本就没有一个“最佳解决方案”。

如果用传统的方式来应对复杂的情况，那只会强化了敌对的结果。意识到了传统的合作只能用于简单并且可控的情况下，作者认为这种合作方式已然过时，因此在其他情况下需要伸展合作。

三.伸展合作，提升达成合作的可能性

在简单可控的情况下，传统合作假设我们控制焦点、目标、实现计划，并为了该计划每个人的付出。那在不可控的情况下，伸展合作用3个维度为我们提供了另一种前进的方式。

维度一：如何与合作伙伴建立联系。

由于复杂的情况不受控制，团队成员的观点与利益也各不相同。我们不可能像在传统合作中，有一个可控制的焦点或目标。所以，作者认为，面对这种情况下，我们需要用开放的态度接纳团队内外的冲突与联系，与之共存，这就是伸展合作的第一步。

维度二：如何推进团队的工作。

复杂不可控的情况下，团队成员互相不信任，而且对于行动的结果也不能预测。因此，还是需要进行伸展合作，并在这个过程中，收集不同的观点，探索更多的可能性。脚踏实地发现有什么方法可以推动工作的进展。

维度三：在试图解决的情况中，我们扮演什么角色。

传统合作中，我们可以让别人改变自己正在做的事情，以便推进我们的计划。但是复杂不可控的情况下，我们也没有办法让别人做任何事情。因此，只有努力往伸展的方向去，投入到当前的形势中去，并且愿意改变自己正在做的事情。

复杂又不可控的情况下，传统的合作方法正在变得失效，所以需要利用这三个维度来转变，才能更好地展开合作。

伸展合作可以给我们提供解决问题的思路，里面还有具体的操作方法，大家可以翻开这本《如何与利益不同的人合作》，因为与那些意见不一致的人合作真的是一项重大的挑战，但是只要我们学会了这个伸展合作的方法，即使遇到再复杂的情况、遇到三观再不一致的人，我们都能够很好地完成合作。