每个人都是自己CEO，欢迎来到考拉私董会～
最近工作一点都不开心，部门里有四个人，但很多事情是我一个人来做，负责人经常忘事儿，邮件不及时处理，很多事堆在一起，发现之后又火急火燎让我加班赶，不干活的人又经常挑毛病，有时候挑得没头没脑，浪费时间，真气。在这种团队里干活，感觉快被拖垮了。
团队里做事的规则很不统一，有的款到提交，有的盖章件来了就可以交，可是有些盖章件来了之后又说款到再交，等款到一直没有回音，后来一问，说见票付款，票还开钱还没付，火急火燎地让加班提交。任何一个人遵守原则的人都会被这种一再变化的规则搞得无所适从。
NBFD、YSW见票付，盖章件来了，提交，填开票申请。
LF月结，情况等于见票付，盖章件收到提交。
DHMY客户有账单即表示已付款，所以邮件有付款单和盖章件，确认后提交。
如果一个教练经常以弱胜强，赢这种不该赢的比赛，那我们就可以排除偶然因素，认为这个教练确实是厉害。
如果一个律师，经常赢那种不太可能赢的案子，那我们可以排除偶然因素，认为这个律师确实厉害。
方法一是跟队员建立“连接”。
“XX同学，我对你有非常高的期望，我认为你完全可以做到更好。基于高标准，我在你的论文中找到了一些毛病，希望你能好好修改。”
科伊尔也引用相关的研究说，最好这的反馈包含三个元素 ——
1. 你是我们队伍的一部分。
2. 我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。
3. 我相信你可以达到这么高的标准。
科伊尔说，波波维奇和球员的交流，恰恰就满足了这三个元素。
高水平合作，必须要有认同感。
促成合作的第一步，是安全感带来的认同感。
讲评项目包括评估每个人的表现，你都做了什么、你为什么要这么做。
“你当时为什么指挥我去做这个，你是怎么判断的？”
你为什么要做这个设计、某某情况你想到没有，
1. 高水平团队需要强有力的反馈机制。反馈必须平等和开诚布公，能让人暴露自己可被攻击的薄弱环节。
2. 暴露可被攻击性，反而能增强彼此的信任感。
3. 对提高战斗力最有用的人不见得是领导，他有可能是一个连接者。
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