“甲方虐我千百遍，我待甲方如初恋”，然鹅，这一段恋情，只能是虐恋……
“唔系你死，就系我翻唔到屋企”（不是你死就是我亡）
——网民段子
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提起甲方，乙方心头总是有如刷微博刷到凤姐最新语录一样惊天地泣鬼神，或刷到马克龙一样励志鼓舞、振奋人心，随之暗涌而至的是齐刷刷的同理心、受虐画面（或幻想受虐画面），浩瀚烟波里，我怀念，怀念往年……
这是一个设计界中关于甲乙方的段子，但却来源于生活，毕竟像这种又想马儿跑的快，又想马儿不吃草的甲方的确不在少数。
然鹅，对于专业精明、自带明星光环的“四大”人，他们眼中的甲方，也是那么的“惊天地、泣鬼神”吗？他们与甲方可以相敬如宾，有如初恋吗？
在“四大”混迹十余年的木启君，尝试把不同类型的甲方标签化一下，以图一乐，不当之处，还请各位“甲方大人”多多包涵哈：
1
什么都懂
多见于大中型企业
在“四大”当senior的时候，最令木启君战战兢兢的就是那些什么都懂的财务经理。他们有的是CPA，有的是“四大”出去的，有的是多年财务岗位经验的老手，个个都是业务能手，明明可以靠才华，却要找“四大”，可能内心多少有些不爽的（难道老板在质疑我的能力？），但鉴于管理层的种种考量（原因见下文另述），他们也只好压抑着心底的傲娇与不屑，乖乖同“四大”合作。
坦白讲，如果拼technical（业务技术），“四大”未必比这些客户弱。但财务管理是一门艺术，并不能单纯靠技术去操作，会计也不止要懂简单的“借贷平”。财务报表的阅读者既有老板和股东，也有外部的监管部门，该怎样在公司业绩、股东权益以及财务操作合规性之间取得平衡，这里面游刃自如的巧妙只可意会，不可言传，同时也是资深财务工作者的魅力所在。
在“四大”，我们出身名校，博闻强识，更为熟悉的是为客户“提供建议”而不是“手把手操作”。尽管我们也提供实操的服务，但试想下，每个人要长期面对数十个项目或客户，能做到面面俱到照顾周全不捅娄子已经算是不错了，要深挖细掘掌握每一项技能也并不是“四大”的真正价值所在，“四大”的价值更多在于为客户提供广阔的视野与网络，并协助其实现长远的愿景，因此在基层业务操作层面，有不如客户之处那是再正常不过的了。更何况客户考虑的角度，与“四大”考虑的角度，很多时候往往会有偏差，甚至偏差很大。
所以，当“什么都懂”的客户质疑我们工作能力的时候，如何管理客户的期望值，如何不懂装懂然后快速学习掌握新技能、如何迅速恢复受伤的弱小心灵、如何继续重塑客户对自己的信心等等，这些都是一个优秀的“四大”人必备的综合素质。这些方面的表现，也成为了“四大”员工每年的annual
appraisal（年度考核） 中performance rating（年度评分）拿1分（优秀）和4分（不及格）的分水岭。
2
不懂装懂
多见于业务快速发展的企业
与第一种类型相比，这种客户占的比例也不少。
不需要惊讶，其实只需要代入老板的角色想想便明白：如果你创业，你会首先考虑什么？当然是生存啊！生存靠的是什么？业务发展！因此财务合规或税务合规的事情绝对不会列入首要考虑的问题（当然，也有部分有远见的客户会提早为以后的发展铺路，此处按下不表）。
因此，大多数企业在刚开展业务的时候，都是先考虑企业生存与利润增长，缺乏财务管理的长期目标与能力——如果钱都赚不到，还哪有什么财务管理。
由于初来生地，公司一开始往往选择把财务岗位（例如会计、办税员）外包给第三方中介，或找部分业务人员或家族代表兼任财务职能（尤以家族企业为典型）。对于规模不大国内知名度不高的初创企业，也不太可能像“四大”一样每年到大学公开招聘，因此这些企业招聘人才的途径本就受限。
随着业务发展企业做大，公司财务的问题日渐浮出水面。自创业阶段就为公司效劳的“老臣子”继续留任财务要职，但由于其专长并不是财务，为了让公司减少不合规的成本，老板只能依赖外部资源（例如“四大”），去清理一些历史的财务问题，这就是为什么我们常看到有些外部数据很漂亮的企业，内部的账务处理却是乱得一塌糊涂。
此时，如果你要跟财务负责人深入访谈，你会惊讶地发现初次见面时，自信满满的他们口中的“问题不大”背后原来很多隐藏炸弹，他们可能连某些会计科目的分类都一无所知，更有甚者是基于“一向如此，相安无事” 的逻辑而拒绝接受“四大”的专业改善意见。
所以对于这种“不懂装懂”的客户，如果你打算直截了当把问题跟财务负责人以及老板同时挑明了说，这只会有两种死得很惨的结果：
第一种是老板听完你的汇报后十分赏识你相信你，然后责令财务负责人修正，然后财务负责人对你耿耿于怀，工作上处处不配合，故意拖慢你的工作进度，甚至无法如期交货；
第二种就是，老板和财务都知道问题所在，但基于他们的关系比较亲密，他们内部沟通后决定把你开了，因为你知道的太多，但解决方案太少，甚至连台阶也不懂得为大家搭一下。
所以通常这种情况下，木启君会先找财务负责人心平气和聊聊，帮他/她找到问题所在以及解决方案，再一起想想该怎么向老板汇报，并为其搭一个好一点的台阶走下来。这样一来老板不至于质疑财务负责人的工作能力，二来可以成功内部矛盾成功转移到外部矛盾（例如如何应对投资者的盘问、如何应对税务局的质疑等），安内攘外，枪口对外。
3
醉翁之意
有些甲方，明明内部人员或外部团队（比如本地事务所）里有足够的能力和人手去解决问题，但却要聘请“四大”作为顾问团队，原因有很多，其中最常见的有这些：
第一， 借助“四大”的名声和公信力推进某个方案或计划。
例如，某个外资生产型企业要迁址，外国投资者会寻找“四大”去做一份投资地区选择方案，同时比较几个可选地区（包括财税优惠、人才资源、产业链配套、税收成本等）。
这些方面的知识外资企业的管理层不是不了解或没办法了解，也不是只有“四大”才懂得做，但出于种种考虑（例如对中国管理层能力的信任、本地事务所与政府的利益关系等），外国投资者一般会更倾向相信“四大”，毕竟外国投资者在国外也是聘请“四大”提供财务服务的，因此他们对“四大”的专业性、独立性以及关系网络还是比较认可的，而且使用同一个服务提供商也便于沟通以及信息共享。
第二， 利用第三方力量来达到内部的制衡。
例如，新上任的财务总监对企业目前的账务处理情况不满意，但初来报到人生地不熟，太过强硬又怕得罪前任，无所作为又怕以后风险落到自己头上，所以就借助“了解历史情况”或“服务于未来上市目标”为由，聘请“四大”对企业过去几年的财务状况、税务状况甚至内控风险状况实施一个全面的“健康检查”，并提出改善建议和措施。
这种检查之下，“四大”多少会提出问题（但凡做生意，不可能不冒一点风险的，你懂的）。在提出改善建议之后，新的财务总监便可以顺势而为，对历史遗留问题或风险进行一一梳理，既理清旧账减少自己以后要“背锅”的风险，又借助“四大”树立正确的财务管理标让大家遵守，还不用自己出面训话而得罪各方，可谓一石三鸟，完美。
第三，利用“四大”的名声来“背书”，或者讲得直白点，“背锅”。
例如，不少初创企业的前期都有不同程度的税务不合规情形，万一税务局对企业实施税务检查或稽查，客户很担心会被税务局要求补税和罚款，所以希望聘请“四大”来“保驾护航”。通常这种安排之下，客户都希望“四大”能够利用自身跟税务局的关系网络把税务风险减到最低。
然鹅，在正式与税务局谈判之前，谁也没有十足把握能扳回多少，即便从纯“technical”（技术）层面来看“四大”认为是对的或有谈判空间，但同一条文同一项条款甚至同一句话，本身就可能存在多种理解，立场不一样结果也会大有不同。
这种情况下的“四大”的服务费一般不会低，因为风险也不会低，因此，如果“四大”干得好，就可以拿到一个可观的fee（服务费）；但如果护航失败，要补大额的税金甚至滞纳金和罚款，这个“黑锅”就可以推到“四大”头上了——你看，连如此强大的杀伤武器——“四大”都搞不定，我们怎么可能搞得定。不过第二种情况出现的机会还是不高的，因为方法还是比困难多的嘛，咳咳~~~
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