最近在一次同学聚会上，事业最成功的张同学，一改往日的意气风发，吐槽了他公司的不顺：
“别看我做企业做了十几年，表面风光，其实越做越头疼，赚的都快赶不上花的了。最头疼的就是预算管理，我简直怀疑实施这项管理到底有没必要！管嘛，把公司管死了，不管嘛，公司又是一盘散沙。”
“一到公司做预算，各部门就怕完不成收入和利润指标，拼命压低，倒是各类开支，怕钱不够花，又拼命抬高，导致开支巨大，却只能达到最低指标和最低绩效，这还怎么经营啊！”
张同学的烦恼也是很多企业管理者的烦恼。很多企业管理者都深有体会，在企业实施预算管理，一管则死，不管则乱。实施预算管理，难道是鸡肋？
其实，实施预算管理，不仅不是鸡肋，还是企业盈利的关键点。面对像张同学这样的困惑，我们该如何突破预算管理的困局，实现企业盈利呢？
钱力、胡能武在《企业盈利关键点》一书中，为我们揭晓答案：有效的预算管理，关键在于创新预算管理的理念和方法。本书通过大量案例和实践经验，详述了传统预算面临的困惑，重塑了预算管理内在的理念，针对预算的组织、编制、执行，给出大量的案例、表单、模版和具体的方法步骤。
在这里，我们主要分享如何通过实施动态预算管理，突破传统预算管理困局，做到企业管理“收放自如”。
一、颠覆传统的预算管理：你不知道的动态预算管理
要做到企业管理“收放自如”，就要创新行动方案，将实施传统预算管理改为实施动态预算管理。
什么是动态预算管理呢？就是随时随地根据业务变化跟进的预算管理。它有三大性质：
1、基于业务
目前，绝大多数人还是认为，预算管理，不过是财务部门的数字游戏。与传统的预算管理观念大大不同，动态预算管理则要彻底颠覆这一观念。
动态预算管理，反映的是业务对资源的需求，是业务部门需要根据目标、市场变动和业务调整，制定合理有效的行动方案。归根结底，动态预算管理，来源于业务，受益于业务。
我们以张同学的公司为例。张同学经营的公司是一家生物科技公司，有研发部、经营部、财务部和后勤部。在动态预算管理的编制阶段，张同学作为公司一把手，就应充分统筹四个部门，树立一盘棋思想，组织预算综合分析、答辨，由财务部门牵头编制。研发部、经营部和后勤部是预算编制和执行的主体，应作为重点考评对象。
2、动态
既然是基于业务的预算管理，那么，面对动态变化的业务和市场，预算当然也是变化的。比如，研发部的研发材料，可能会随市场价格浮动；后勤部也会因不可预见的新增接待、设备维护等增加费用。
因此，实施动态预算管理，预算可以超、可以调整，业务活动完成了，若有预算结余，一律不得使用。
3、按需
在预算执行的过程中，当外部条件发生变化，业务部门的预算需要调整时，应由业务部门提出调整需求，出具调整依据，最后由公司审批是否可行。
比如，研发部计划今年招聘一名助理，但由于疫情影响，业务停止，不再需要招聘助理，业务部门就要提出预算调整需求，减去相应预算，不纳入绩效考核。
按需执行的预算管理，可大大增加企业管理的灵活性，合理有效配置企业资源。
二、学会3个“控制”，让你的企业管理“收放自如”
了解了什么是动态预算管理，那么，如何实施动态预算管理呢？其实，动态预算管理并不是什么高深莫测的学问，做到管理“收放自如”，只需学会3个“控制”：
1、重要性控制
重要性控制，就是严抓大项目，放手小项目。在做预算前，我们先要把公司所有的资源项目梳理一遍，筛选出重要的、金额较大的20%项目。这20%项目必须是占了公司80%资源的。对这些项目进行严格预算控制，并且需要公司一把手审批才可以开支使用，其他80%的小项目，可以下放给部门负责人自由把控。
我们还是以张同学的公司为例，经梳理，公司预算项目主要有四类：一是政府财政专项资金扶持项目，二是公司自主开发项目，三是项目管理经费，四是基础事务经费。
对这些项目做动态预算管理，我们首先要明确，政府支持项目必须列入严格预算控制，包括这部分项目的自筹管理费，要重点管理。
其次，公司自主开发项目和项目管理经费，可由张同学研究确定，比如20万以上的，须严格预算和审批程序，20万以下的可由各部门负责人自由把控。
最后，基础事务经费，这部分经费一般比较零碎，可由部门负责人自由把控。但如果涉及的开支项目，如购买饮水机等设备，这类会对公司日常运作产生比较重要影响的开支，也需要严格预算控制。
抓大放小的管控，既确保了公司稳定运作不出乱子，又大大地提升了公司财务管理的灵活性。
2、总额控制
公司重要的、金额大的项目已经纳入重要性控制范围，剩下80%占公司20%资源的项目，就可以采取总额控制。
比如，张同学公司的后勤部今年的办公耗材预算是10万元，那在预算指标内，这笔钱可以由后勤部负责人随意支配，无须进行公司层面的过程控制。但是如果10万元花完了，那就不能再调整预算，不能再报销这笔开支任何发票。超额开支的钱，得由后勤部负责人自己掏。这就需要部门负责人有高度的责任心，以及对业务的全面规划和管理能力。
总额控制，解决了公司财务运作流程、手续繁冗的问题，也解放了公司高层的部分精力，使得高层管理人员得以专注于重大决策，而倒逼业务部门负责人更加精进业务，高效合理开展业务工作。
3、绩效控制
尽管重要性控制和总额控制看起来像是公司预算管理的双重保险，但实际上，公司还是存在一些不可预见的项目。比如差旅费、接待费等。这就需要执行第三种方法，绩效控制。
比如，张同学公司的接待费。接待费不属于重大、大金额项目，无须列入重要性控制，但如果实行总额控制，不免又陷入张同学提到的“怕钱不够花，拼命抬高，导致开支巨大”的困局，造成资源浪费，滋长奢靡腐化的风气。
因此，针对这些项目，就要从总额控制，改为绩效控制。使用前不需要进行事前控制，可以以月度或季度进行差异分析和调整。超出预算部分，须由部门责任人详细说明原因，经一把手审批后，予以调整，不追责任；如果是由于个人原因或管理不善造成的，就要责令整改，必要时要追究责任。
绩效控制，是重要性控制和总额控制的动态补充，也是企业实事求是、效益化和人性化管理的体现。
结语
企业盈利关键点，是实行全面预算管理。而有效的预算管理，关键在于创新方法和理念。钱力、胡能武的这本《企业盈利关键点》，带你重新学习颠覆传统的动态预算管理：从业务性、动态性、需求性三大性质，深入剖析动态预算管理；从重要性控制、总量控制和绩效控制三大抓手，让预算管理切实落地，实现企业管理收放自如，达成盈利目标。
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