《好战略与坏战略》

全书共三部分

第一部分 好战略与坏战略的差异

在开始讲好战略与坏战略之前，作者很有前沿性的提到了战略的定义。战略一次并不陌生，乍听之下，觉得十分高深的词，细想后并不真正知其然。更多时候，在我们问到战略时，常常与目标愿景搞混淆。

“ 我要让我的公司成为世界第一的互联网企业”

“我要让公司走向国际”

“我们明年要赚一个亿”

时常的情况是，我们拥有了远大的抱负和美好的愿景，却不知如何去实现。何谓谈战略？

而真正的战略核心应该是首先发现问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

用一个简易公式表示应为

战略=调查分析+指导方针+连贯性活动

而在第一章讲到好战略可遇不可求，那到底何为好战略？什么样的战略算是好战略？这个和成果有关系吗？还是只要满足这样的条件，无论结果时成是败，都应称之为好战略？还是说即使没有遵循这样的原则，产生了成功的结果也应该称之为好战略？

这是我在阅读这本书时产生了几个问题。虽然现在也没有从书中找到答案，不过很多事无法日前预知倒是和人生一个道理。

乔布斯通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题，让苹果从一个濒临破产的边缘变成现在人人皆知的苹果。

沙漠风暴活动中施瓦茨科普夫集中资源协调目标使美国陆军取得胜利。

而说明了目标之间的不冲突、资源和目标之间相互协调的关系都是好战略重要的体现。

第2章好战略之转换视角创造优势

我简单归纳为两点：

1. 发现别人的缺陷和疏忽

2.发现自己的优势和长处

而战略同时也是利用自己的优势攻击对方的软肋，就像身材矮小的大卫打败巨人歌利亚，利用大卫勇敢的优势打击歌利亚前额暴露的劣势，获得胜利。

第3章 坏战略防不胜防

提到四个典型问题

1. 空话

2.不能直面挑战

3.错把目标当战略

4.糟糕的战略目标

美国国家安全战略不仅仅是一句口号，而应该是有全面的路线路，详细阐述美国将如何实战现明确的目标、怎么利用哪些资源来实现一系列连贯性的目标。对任何商业企业也是如此。

而回到前面提到的战略的要素：

战略=调查分析+指导方针+连贯性活动

调查分析，分析的是什么？企业面临的挑战

指导方针，指导什么？直面挑战，战胜挑战的全面线路

连贯性活动，做什么？利用资源去实现战略之路上的连贯性的一个一个小目标，从而达到全面胜利。

第四章 为什么坏战略普遍存在

这里最重要的是提到人性的弱点，坏战略之所以如此普遍就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择，而这三个恰恰就是最重要的好战略制定的必要原则。

战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。而要做这样谨慎的选择之前要进行认真的分析和严谨的逻辑推理。

第5章 好战略的核心

又回到前面提到的公式：

战略=调查分析+指导方针+连贯性活动

调查分析：确定挑战

指导方针：整体性策略

连贯性活动：协调性

用商业领域制定有效战略做例：

第一步深入分析挑战的具体结构，而不是简单的制定业绩目标

第二步选定应对当前形势的整体性指导方针，会产生很大的作用或优势

第三步进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针

第二部分 战略的力量之源

第6章 发挥杠杆作用（分析形势，找准优势）

战略的杠杆作用=战略预测+对形势最关键因素的深刻见解+找准支点+集中力量解决关键问题

战略预测：考虑其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素

支点：现实之间出现的失衡

第7章 制定近似目标（领导人的要求）

这章对制定战略的领导力提出了直接的要求：

1. 弱化问题的复杂性和模糊性

2.设定近似目标（可行性最高的目标）

简单说来，更像是领导者要给执行者一个路标，避免内部出现分析分歧消耗内力，即使目标不明朗，也要根据分析设定可行性最高的近似目标。

第8章 强化环环相扣的系统

协调性。将各个目标之间利用协调性环环相扣。

第9章 运用设计思维

战略三基本=预先策划+预料他人的行为+设计协调的行动

设计型战略从新兴企业早期征伐中学习

第10章 寻找焦点战略

聚焦是战略核心中的核心，在各种方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值，并将这种力量应用到正确的目标上。

第11章 保证有效的增长

健康的增长= 企业需求增加的结果+企业能力拓展、深化的结果+企业产品和技能出类拔萃的结果+企业成功革新、智慧、高效和创新的结果

第12章 发挥竞争优势

以已之长攻人之短

优势=差异化=“隔绝机制”=专利权/声誉/商业关系/社会关系/网络效应/规模经济效应/源于实践的知识和技能

创造价值变革

（1）深化竞争优势：提高产品给买房带去的价值、削减成本（重新审视产品和流程的每一个方面）

（2）拓展现有优势

（3）创造更高需求

（4）强化隔绝机制

第13章 秉持动态的视角

灵活性

第14章 利用惯性

惯性是指企业不愿意或没有能力适应不断变化的形势。

工作日程惯性：做事方式不愿轻易改变

文化惯性：第一步精简：消除复杂的工作日程、工作程序以及部门之间隐形得交易、消除多余管理，终止不必要的业务，卖掉或是外包出去。

代理惯性：无法意识到应对变局比固守传统业务更为重要

第15章 综合运用多种有利因素

用一个公式表示前面提到的好战略所有组成部分

好战略=明智的预测+弱化复杂性的指导方针+设计思维的力量+集中化战略+运用自身优势+驾驭变革大潮+竞争对手得惯性与混乱发挥

第三章 像战略家一样思考

要制定一个战略，必须摈弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验

科学归纳法：根据异常现象提出假设，然后以实验加以检验，再提出新的假设并反复试验。

第17章 塑造战略思维和判断能力

拥有战略眼光意味着比别人更加“不短视”。

发现优势、理解产业结构、看清主流趋势、避免他人抄袭模仿

短视：无可避免的带着自己的认知局限和偏见去工作。

做出好的判断：第一，拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，培养自我怀疑的能力，勇于善于对自己做出的判断提出质疑。第三，养成记录自己判断的习惯。

第18章 保持冷静的头脑

避免两种阻碍

1. 过度设计（高估自身能力）

2. 顺境谬论（对未来形势过于乐观）

3.偏好风险激励（追逐风险）

4.从众心理

5.内心视角（以为自己和别人不一样）

对全书作了一个全面得知识概括，说实话，我暂时没能利用书中的原理对一个企业进行分析。我会对这本书进行第二次阅读。