德隆，一家在中国资本市场留下诸多印迹的企业，2005年因一系列问题而被“肢解”倒闭，虽然已经过去了整整10年，距离我们是如此之远，但似乎又离我们如此之近。它曾引发大量的学者、企业家的争论，现在，我们又重新再关注它，并审视它的过去，看它是怎样一步步走向兴盛，又最终怎样走向衰败的。另外，站在当下的环境下，我们有必要再重新思考德隆它的兴衰带给我们什么样新的启示。
在不同的阶段，德隆曾经有不同的梦想和定位，然而到后来，其定位与外部环境、自身能力越来越不匹配
在第一阶段（1986-1991年），是德隆的创业探索期。那段时间唐万新积极尝试多种创业机会，其梦想就是不断寻求各类赚钱机会、要生存下去。为此，唐万新尝试过彩扩业务、魔芋挂面厂、自行车锁厂、玉石云子厂、小化肥厂、服装自选店、开发软件等诸多业务。该阶段符合典型的创业期企业特征，此时的德隆可能并没有很大的梦想，只是为了生存而所以多方尝试赚钱的机会，这也符合当时改革开放初期机会多的大环境，也未必需要多大的的各种能力，只要胆子大、能找到赚钱机会就行。
到了第二阶段（1992-1996年），是德隆的项目投资和资本投机期。当时中国资本市场刚刚成立，股市上充满很多看似具有风险的机会，当时很多人还不知道股票为何物，唐万新便凭借其胆识和敏锐的嗅觉，通过法人股、一级半市场等方法，在股票市场上赚取了数亿元的利润。此时的德隆，已经想着要做一些事情，成就一番事业。所以，除了在资本市场上投机外，还积极探索项目型的投资，如宏源大厦、JJ迪斯科、农牧业等领域的投资。经过10年的发展，虽然取得了不错的成绩发展，但此时的德隆仍然没有清晰的定位和宏伟目标，基本上还是基于外部环境所做的机会型项目的投资。
第三阶段（1996-2003年），是德隆的金融扩张与产业整合期。1996年前后，唐万新考察北美，从中发现了中国传统产业的巨大机会，此时他也正好厌倦了资本市场的纯投机行为，于是萌发了通过产业整合做大做强中国传统产业的想法，此时的德隆已经有了较大的梦想。为此，从1996年开始，相继并购了新疆屯河、合金投资和湘火炬三大产业整合平台，并在此之后开展了大量的并购和产业整合，使之在该三大产业成为中国的龙头企业之一。然而，通过并购整合的产业虽然规模扩张很快，但并没有带来很好的经济效益，反而使之在护盘老三股和产业并购时耗费大量的资金，使得资金链紧绷。
1999年，德隆提出要做中国的GE，其梦想已经很宏伟了。为此，德隆聘请了罗兰贝格帮助其重构了德隆的总部组织，构建了金融和产业两大业务架构。2001年前后爆发的了金新信信托挤兑危机，也促使德隆进一步深化其构建金融帝国的梦想。例如在这之后设立了德隆系的金融枢纽-友联管理，并陆续收购多家券商、银行、信托和保险等，希望能期望成为金融综合服务的提供者。然而，德隆当时所处的中国环境，无论是经济层面还是政策法律层面，都十分不利于其梦想的实现。经济上，金融机构经营出现困难，坏账严重、效益低下，很多地方的金融企业都成为了地方政府的包袱。政策上，金融方面的法律法规十分不完善，更别提有对民营企业的支持政策。内部能力上看，德隆虽然已经有了初步产业整合的经验，也达到了一定的水平，但在金融方面纯属“门外汉”，在资金实力上也很难支撑起宏伟的金融帝国梦想。所以，最终的结果是，德隆只能选择铤而走险，通过委托理财、挪用客户资金等非常规手段，来弥补产业整合和金融机构收购带来的资金黑洞，不断拆东墙补西墙，直到最后资金链断裂，无奈被逼只能破产倒闭，包括唐万新在内一大批德隆高层及下属金融机构高层被判刑入狱，德隆系正式瓦解消失。
纵观德隆的发展历史，德隆一直处于“寻求宏伟的产融帝国梦与努力解决巨大资金需求”的赛跑中，但始终未能平衡好产融的关系
德隆在其发展过程中，实际上一直对于资金均有大量的需求，资金链大部分时候都是处出于紧绷的状态，而其产业整合的效应和金融帝国又无法赶上德隆所需的资金增长。我们从一些零散的数据便可一窥究竟：资金供给端上，1997-2004年金新信托经营亏损为17.5亿元、健桥证券亏空近20亿元，2005年合金投资净利润亏损-2亿元、新疆屯河亏损净利润-7亿元、天山股份净利润900多万元；资金需求端上，而汽车业整合实际投资5.61亿元、旅游业整合完成需投资30亿元、德隆畜牧业投资公司拟投资25亿元、德农超市5年内投资100亿元，还曾计划介入5-6个产业，整合一个产业需50-100亿元。资金的供求矛盾差异十分巨大，实际上从一开始，德隆的投资和产业整合所带来的资金就无法支撑起后续的快速扩张，失败的结局从开始就是注定的。
产业整合的战略，是德隆是在1995年开始产生想法，并于1997年明确提出的核心理念，这也是德隆其经营模式的核心所在，其整合过程均按照“融资-并购-再融资-再并购”的螺旋式循环思路进行实施。先后以“老三股”为平台，实施了红色产业、电动工具、汽车等三大产业的整合。以天山股份、德农超市等为平台，对灰色产业、农资、旅游等其他产业进行了整合。从深度和及广度看，德隆的产业整合格局都很大，但也陷入产业困局，在德隆面临重大危机时，其庞大产业不仅无法提供支持，反而成为“压在骆驼身上的又一根稻草”。纵观德隆的产业整合过程，其失败之前便以注定：
从产业组合来看，以传统产业为主，所涉及的产业跨度大、竞争激烈，且相互之间几乎没有关联，同时在资金上没有真正实现风险的对冲。
从投资周期看，由于布局产业以传统产业居多，因此整合过程中一面消耗大量投资，另一方面却因为回报周期长，短期必须承担业绩下滑的风险。
产业整合过程中具体战术与战略不匹配也是造成“产业困局”的因素之一，以德农超市为例，过度扩张而无视经营中已出现的精细化经营趋势，最终只得以转让收场。
产业经营并不是德隆的核心能力，经营过程中产业经营时过于更多看重人，而不重视企业的精细化管理和经营。
德隆曾设想建立真正的金融控股公司，但在越来越大的资金压力下逐渐走偏，演变成为一切都是为了融资服务，并最终走向灭亡。德隆的理想本是想通过收购各类金融机构后建立金融控股公司，为其他企业提供“一站式”综合金融服务；同时，德隆希望通过融资链、债务链，形成产业链，提升价值链，即产业做到一定规模就去投资金融，再用金融为产业服务。然而在实际运作过程中，德隆早期能够从资本市场投机获得大量资金，但同时其运作手法也屡屡致其死地，可以说投机带来的风险是其产业整合的一个诱发点，也是其“资金黑洞”的起点。为此，德隆在选择金融机构时，强调的是进入以获得融资，而并非类似其产业整合思路，二级市场及产业担保等不足以满足融资需求时，德隆“铤而走险”，从一开始的高利率委托理财，到后来德隆在面临金新信托挤兑危机后，就采用搭建统一平台——友联管理，来统一调动资金，已与其最初设想出现偏差。最终，德隆的得金融业务逐步跑偏，最终在实质上只有融资，且成为其晚期的业务核心，产业经营基本被放弃；即便如此，其资金黑洞还在进一步扩大且难以填补，直至吞噬德隆。
从德隆的兴衰中，我们至少可以得到这样的启示：
企业无论处在哪个发展阶段，作为企业的经营者必须要想清楚企业的战略定位，否则企业就会失去方向和目标，变成“脚踩西瓜皮”。当然，如果经营者“不想”，那最终也会成为一种“战略定位”，那就是相机抉择。
在思考企业的战略定位时，必须要基于对自身的深刻认识，尤其是自身的“基因”、能力的认识；另外，还要加强对外部环境的分析，加深对行业的理解，在此基础上，在经营班子层面通过广泛而充分的讨论并达成共识，否则出来的战略定位就可能是仅仅是没有逻辑的“梦想”或者少数人的“梦想”，无法统一思想，将来也就很难统一行动。
最后，在拥有清晰的战略定位后，还要采取有针对性的举措，包括业务拓展的举措、能力建设的举措等等，然后分阶段、分步骤逐步去落实，否则战略定位也可能成为“空中楼阁”，无法落地和实施。
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