前面讲了艾利·高德拉特系列的《目标》。每本的侧重点不同，发现这本讲零售业的《醒悟》跟我们公司的销售模式非常类似，就直接拿起来读了。看完以后，终于明白了我们
为什么需要在码头边上设一个总仓库，在各销售区域设立分仓库；
为什么订单和出货都是每周一次；
为什么要降低库存周转天数；
为什么需求预测一直都那么不准确；
为什么要和供应商做合作伙伴。
背景
故事的场景是一家零售集团，老板恒莱白手兴家，将一家卖家用纺织品的小店发展成为拥有一百家分店的零售集团。现在他年事已高，面临退休及企业承继的问题。长子大伦对继承父业不感兴趣，故意避走远方。而在他的公司担任采购部主管的女儿嘉璐，十分能干，但对承继大业没有自信。
她的丈夫淮德（主角）投身这家家族企业，在公司内担任过不同的岗位，表现都非常卓越。他坚持一个原则，就是他在企业内的任何晋升，都必须是通过他的工作表现和能力堂堂正正地赚取到的，而不是靠作为老板的女婿。所以故事一开始，淮德正面对迄今最大的挑战和苦恼。他出任一家分店经理已经三年了，表现却乏善可陈。他用尽办法，打折促销，都无法解决销售差的难题。
正文
转机出现了。淮德的商店仓库水管发生爆裂，他不得不把所有的库存放到区域经理鲁泽的仓库里，由鲁泽每天把需要的货物发给淮德。没想到，淮德面临的第一个问题，就是他的部门经理们不愿意保持过低的库存，因为销售起伏太大，有些物品一个月都卖不出一件，但也许某天就卖了几十件。最终大家决定在货架上保留平均20天的销售量。
一个月之后，淮德接到了好消息，商店的销售量排到了区域第一的位置！惊诧的淮德在嘉璐的帮助下，找到了原因 - 商店的缺货减少了！经过进一步和鲁泽沟通，淮德明白了缘由：通常如果某家商店订四盒某货品，而区域仓库只有两盒，仓库就不能发货。因此，最终区域仓库就堆积不少这样的残留库存，而这些残留库存通常都是大家争抢的畅销货。当淮德把每日清单发给鲁泽时，仓库就把这些货加了进去，发给淮德，也因此销售增长迅速，却没有增加任何成本。同时，因为商店内的库存减少了，淮德有更多的货架去扩大商品类别，而更多的类别通常意味着更多的销售。
淮德和鲁泽决定继续保持这个做法，商店放弃原本的库存，并把这个方法推广到整个区域。在说服其他人加入这个计划的过程中，淮德和嘉露琢磨出了如何说服他人接受变化的办法：要通盘考虑改变的正面和反面后果，以及不改变的正面和反面后果。比如，我们站在山旁，山顶有一桶金，为了决定是否爬山，我们只看金的多少，将之与爬山的痛苦相比。现在假设我们所处的位置有鳄鱼，我们会决定爬山，不管那桶金有多少，也不管有多痛苦。
第二个问题出现了。当所有的区域商店都采用这个办法时，就可以有效避免某件货品在一个商店有过多的库存，而在另一商店却缺货的情况，换句话说，单个商店的销售预测准确率肯定不高，但整个区域的销售预测准确率肯定高多了。但同时，快销的产品成了所有人竞相争取的对象，即使从其它区域仓库调货也变得异常困难。缺货又开始增多了！
这个时候，嘉璐，作为集团采购部主管，开始试图从供应商方面下手。她惊奇地发现，只要原材料已经染色备好（染色是大批量工序），供应商并不反感分批发货。相反，他们很乐意接受新的条件，因为他们的缝纫也是按批进行的，完成的产品早点发货还能早点收到货款。因此，嘉璐不用再一次收到半年的销售量，而可以根据销售情况要求供应商分批出货，在缩短供应时间（生产时间加上运输时间）上取得了很好的成绩，快销商品（即缺货率较高的商品）也可以更快地拿到。
结局
恒莱和他的助手商谈整个改变是如何发生的。集团的核心问题是：无法对未来的需求预估得够准确，而供应时间又较长，导致有些货品买入过少，而有些又过多。买入和卖出之间的不匹配直接导致了销售难题。
而淮德所做的，是把单个商店的预测扩大到整个区域的预测，准确率大幅提升，但同时提升的还有跨区域运输。那么进一步思考，从整个区域的预测扩大到整个集团的预测，在码头边上建一个总仓库，要求区域仓库按照销售量从总仓库里进行补货，而采购的需求由总仓库发出。
收获一：零售业机构不应把库存放在预估最差劲的层面-商店的层面，相反，他们应该把大部分库存放在预估最准确的层面-中央仓库层面，并利用相对较短的补货时间所提供的灵活性，将货品送到实际需要它的地方去。
收获二：在管理供应商方面，和供应商协定年采购总量，甚至通过购买原材料的方式，使得供应商的交货时间缩短而更富有弹性。和供应商做合作伙伴，用更多的生意和奖励刺激他们，当他们在供应指标，如交货准时率和库存周转天数上表现良好时，公司也可以降低总库存，提高投资回报率。
收获三：抗拒改变并非人们的性格使然，而是他们如何评价这一改变，对他们是否有利。人们不仅着眼于山顶的一桶金，还考虑爬山带来的痛苦，更重要的是，他们还会考虑不改变的正面和负面效应，比如不爬山，就会咬掉你脚趾头的那条鳄鱼，以及爬山就会失去的那条美人鱼。
网友评论