我们知道商业中著名的“不可能三角”，即效率、成本和质量，三者不可能同时达到最优。不过这个理论是基于传统的商业结构来说的，而且原理论是角度偏向绝对意义上的最优，而从相对来看，一旦一些企业在找到了适合自己的“节奏打法”，他们也拥有这化腐朽为神奇的力量，这种力量的来源便是今天要谈到的这本书：《端到端流程》。
流程，我们并不陌生，只要是现代企业都多多少少会建立并执行形形色色的流程，笔者作为产品经理，在刚入门时也几乎天天与业务流程图打交道，而本书中的流程并非传统意义上的流程图或者普通的流程性工具，其核心是一种思想，特别是针对大型企业，涉及跨职能协作沟通的场景下的一种打破效率屏障，打破“不可能三角”的一种思想。
首先，端到端的意义对于一般性企业来说可以简化为“需求-现金”。一端是要满足你客户的需求，并且需要探索怎么样高效、高质量满足客户需求，赢得客户的信任和推荐；另一端是企业的营收、利润，即如何保企业高效、低成本的运转。两端之间依靠高效的流程组织来协调运转，保证两端有较好的平衡，既满足了客户的需求，又可以赢得丰厚的利润，以此可持续的发展。作者首先痛斥了大型企业的一种通病，各职能部门各司其职，虽然都按照各部门的目标去努力工作，看似最终各个部门的业绩表现都很优秀，但实际在客户一侧并没有达到满意，另一侧公司也没有获得理想的利润。这种悖论究竟是如何导致的呢？此时如果你组织一个团队从“鸟瞰”的角度对整个公司的业务运转就可能看出：首先，各个部门各自的业绩目标是有问题的，从各部门自身角度拟定的目标意义不大，最终的效果就是各自的最优却成了整个企业的次优；再者，部门间的协作问题很大，内耗十足，真正对客户有价值的环节占整个业务流程的比例太低，无形中加大了时间和资源的损耗，从而导致公司最终的亏损。那么意识到这个问题之后，就必须开始行动，作者从3个大的层面展开整个重塑所需要的环节和原则：
1. 设计及指标的重塑
最开始的2个环节就是端到端流程中最重要的2点：流程重塑和目标拟定。
流程重塑的核心是要打破企业的“竖井”，将不同职能部门真正有效的串联在一起。要做到这一点，并不是简单的进行部门重组，而是先要分析当前业务运转的流程中，有多少是真正的核心流程，即为客户、企业创造价值的流程，有多少是不增值的流程，这些就是我们要砍去或者优化集成的部分，在此基础上开展讨论以设计出新的流程。作者还强调了这个过程中，你必须挑选整个企业最优秀的人才，临时组成一个分析小组，这个小组最好即有职能部门的一线员工，也有外部人员，以避免陷入惯性思维而迷失最初的目标。当设计初步完成且小组内意见达到一致后，还必须有试运行环节，可以在小范围进行试验以测试新的流程究竟有没有对实际业务运行产生正向效果，这个思想与我们现在流行的MVP模型颇为相似，只不过更侧重于流程侧的改革而不是产品侧。
此外，对业务目标体系的重建，也是重塑流程的重要一步。过去旧指标的最大问题在于其没有站在整个企业运转的角度去制定，局限于各个部门的职能设定的目标其实毫无意义，或者说是为了设定指标而设定指标，为了完成指标而设定的指标。新的指标体系必须考虑到各个职能对整体业务价值的贡献，不再会像旧指标一样各自为战。甚至不同部门的指标有冲突的地方。新指标的原则很简单，从端到端的两侧进行量化，你对客户的需求有多大程度、以什么质量来满足，你对公司提高利润、降低成本有多少共享，将所有工作成果量化为两端的贡献值，即新指标体系的核心指导思想。
用正确的指标去驱动合适的流程，“不可能三角”会逐渐被打破。
2. 团队建设
端到端流程思想下的团队，不再是以往各自为战的职能部门，而需要有一个中枢系统来指挥，即流程团队。当然大型企业是不止一个流程的，所以不同流程都需要至少指定一个流程所有者（Process Owner）的角色，负责该流程的有效运转，协调各部门资源分配，并充当沟通桥梁的作用。这个新角色需要具备很多优秀的品质，首先要对业务流程十分熟悉，这就要求这个角色可能是来自于一线的员工，再者要有优秀的沟通协调能力，并且能够在没有实际权力的条件下指导整个流程的运转，其领导力和影响力也必须是很强的水平。
而作为公司的高层，也必须对流程重塑给予充分的支持和信任，以梳理流程所有者在公司业务运转上的权威性。对于流程众多的公司，还必须设立流程委员会，以协调不同流程之间的配合，所以毫无疑问领导该委员会的就是我们是CPO（首席流程官），他会是中枢系统中的核心中枢神经，对公司端到端流程负责。
3. 基础设施的支撑
除上述2类因素之外，企业还必须在基础设施方面给予足够的支持，这就包括了：
人力资源：设定新部门，招牌流程人才
IT部门：为新流程打造专属系统
培训部门：对企业员工进行端到端流程方面的软技能和硬技能培训
等等
最后作者在介绍了一些成功和失败的案例后，提出了基于端到端流程的“流程和企业成熟度”模型，用于为正在进行流程改革的公司评估其流程重塑的阶段及成熟度。其实就是对上述所讲的要素以此进行分级评价，定位到目前企业仍然不足的方面，以此针对性改革，意义在于知道企业目前所处的位置，不能对改革的进展盲目乐观。
书中其实对大型企业的通病有很多详实的描述，在此就不一一指出，相信如果您如果有在大型企业公司的经历一定会感动深受。实际上，去除这些“病症”的过程会十分艰难，而端到端流程仅仅是一种思想，即使领会了这种思想，而在实施过程中你仍然会感到无力和痛苦，这也就是为什么有这么多失败的案例，而成功案例中的公司大多也只是声称改革刚刚起步吧。
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