3个简单的步骤，让你像专业人员一样授权
作为一名管理者，你可能在过去遇到过这样的问题 — 你的小组开始成长，你发现自己被大量需要跟踪的事情所淹没。
你听到了关于有效授权的建议，以在你的小组中创造更多的领导者，并腾出一些时间来进行战略思考。但不知何故，随着命运的暗转，你变得更加不知所措和沮丧，因为你委派的事情开始分崩离析。原本应该帮助你的建议开始制造更多的负担。
处理这种情况的方法之一就是像其他经理人一样 — 指责队友缺乏处理委托任务的能力和准备。
如果你这样做，你不会更错。
我几乎没有见过队友没有准备好承担更多责任的情况。大多数时候，问题的根源在于管理者对授权的理解。
在那里，我说过了。
有两种常见的授权方式，我自己也做过，或者看到其他经理人做过。
你要么授权，然后忘掉它，因为你完全相信你的队友会做正确的事情（放弃）。或者你委派了任务，却又不停地检查委派任务的进度（微观管理）。
你放弃是因为你不想被视为一个微观管理者。你听过这样的忠告：一个优秀的管理者总是100%地信任他们的团队，你不想给人留下你怀疑队友能力的印象。
另一方面，你进行微观管理的原因有很多–你真心不信任你的队友，你是个完美主义者，或者可能是最常见的原因，你只把任务下放，并在脑海中保持完美结果的画面。这两种选择都是无效授权的极端，它们并不能得到正确的结果。但有一个正确的方法。而且很简单。
有效授权的策略是分享什么，跳过定义如何做，然后在事先约定的定期基础上，评估进展。
你应该首先对手头的问题和期望的结果设定正确的期望。你是在委派一系列的结果，而不是任务。
根据我的经验，人们一般都不能完美地描述期望的结果。
我鼓励你花尽可能多的时间，不仅要分享问题，还要分享结果。你，和队友之间应该对理想的最终状态是什么样的有一个清晰的认识。如果你是来自技术世界，我会说这是你明确 “完成的定义 “的步骤。
你甚至可以要求你的队友对结果进行解读，这样你们两个人的想法就一致了。
你最好让队友决定如何创造出理想的结果。当然，你可以指导他们，但你的首要目标应该是让他们提出解决方案。
为了帮助他们想出策略，你可以问他们以下几种问题：
他们在工作中可能会遇到哪些挑战？
他们需要哪些资源来创造预期的结果？
如果他们致力于创造预期的结果，那么现有的所有项目/任务有哪些可能会退居其次？
在他们对上述每个问题的第一个答案之后，不要停下来。Michael Bungay在《教练的习惯》一书中建议问AWE问题–还有什么–让队友提出更多解决给定问题的方案。研究表明，可供选择的方案越多，失败的可能性就越小。
另外，要求队友对结果进行深入思考，有多重好处：
它提高了他们的TERA商数，这反过来又使他们更加投入，与工作更有联系。
队友获得成长和新的学习机会。
你为你的团队培养了一个未来的领导者。
你必须要掌握进度。并不是说你不相信你的队友能做好他们的工作，但最终你要为创造正确的结果负责。另外，可能你的队友是第一次做这件事，可能需要一些指导来消除障碍。
你应该提前设定好与队友检查的频率和时间。理想的情况是，你们两个人都应该在日历上挡住一个经常性的邀请，这样你们就不会忘记讨论委托举措的进展情况。
你们还可以讨论进度是怎样的，以及如何在这些检查中汇报。
这其实是一个简单的模式，如果做得好，可以帮助提升你的队友、你的小组和你的公司。
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