笔墨少年艺术培训中心有限公司，原名清华书法，裂变创业实战营第11期同学企业邹清华老师的公司，邹清华老师于2010年创办，专业从事书画教育，其中以中小学生书画教育为重点，也有渐趋成熟的成人书画教育，常年开设实用硬笔书法、毛笔书法、国画、素描、漫画、儿童创意绘画课程。
书画行业有一个特点，行业门槛非常低，只要1个书画老师加1、2个辅助人员，租个铺位就能开启一家书画培训机构（笔墨少年之前就是这么起家的）；而且书画出身的人都比较有个性，很自我；所以这个行业的机构非常分散而且小，在没有参与裂变创业实战营之前，邹清华老师的”清华书法“尽管创建了7年之久，但规模依旧只有4家分校，团队不足30人。一直没有特别大的起色。
裂变之路
2017年9月，邹清华老师参与了裂变创业实战营第11期的学习，课程结束，备受启发，特别认同裂变创业的思想和做法。也希望通过裂变式创业这种方式来构建自己公司的利益共同体，把企业做大做强。但是摆在他面前的挑战是，这个行业门槛太低了，只有4家店的“清华书法”给不了分校给多大的支持，公司老师很容易就另起炉灶了，曾经就出现分校起义，公司帮忙找好了场地，结果分校校长换了一个牌匾就自立门户了！
那怎么办呢？邹清华老师用了快2年时间做了以下几个动作
1.利益机制上利益向分校倾斜：股权母公司80%，分校团队20%；但利益分配反过来， 母公司15-20%，分校80-85%；分校成员可以继续裂变，原校长享有裂变分校的利润分享，以促成人才的培养和发展。
2. 重塑公司文化，愿景使命价值观；重新定位组织，把“清华书法”变为“笔墨少年，”提除太强的个人色彩。树立“让一亿中国青少年爱上书画”的使命；让每一个老师都找到工作的意义；向着粤港澳大湾区最大的书画培训机构的阶段目标奋斗！内部提倡马拉松，竞合文化。在老师和分校增多的情况下，横向整合了书画协会的资源，2020年成立了“校长联盟”，为内外的校长赋能，开始强化自己的中台，构建组织的赋能能力，这是生态得以持续稳定的关键一步。
我们再来看看笔墨少年的发展路径：
2017年底，4家分校，不足30人; 2018年底，8家分校 50人；
2019年底，13家+3家筹备，团队150人（基础夯实之年）；
截至2020年10月，27家分校，团队170人，校长联盟成立，8月份8校齐开业，笔墨少年已经成为粤港澳大湾区书画培训的N0.1了
以此同时笔墨少年还成立了笔墨网校，以及书画行业的联盟校长帮，整合了全国书画行业的资源，为组织内外提供赋能。近两年的发展速度非常快。
邹清华老师为联盟校长帮会员单位颁 牌
也就2-3年的时间，笔墨少年快速崛起，这就是裂变式创业对他们的助力，加速组织的成长。那么您能说初始的“清华书法”的平台能力很强吗？能给到的分校多大的支持和赋能吗？没有，那靠什么？靠文化，靠愿景使命价值观，靠对美好未来，老板的格局与分享意识，靠彼此构建的关系和信任！“我知道大家出去也能够生存，2、3个人也能干一个书法培训中心，但没有成合力，散兵游勇，成长不起来，永远做不大！我希望大家一起来干一件更大更有意义的事情，我们都是平台的共创者，一起协作！”当然这个过程也会有人不接纳而离开，这是文化的选择！稻盛和夫对优秀的领军人物的要求是“品格第一，勇气第二，能力第三“，那种追求短期，没有协作和分享意识的人我想也不会是裂变式创业的优秀人选。
纵观我们裂变式创业做得比较成功的同学的案例，他们在构建自己生态，把企业变成真正的平台型企业其实都有一个非常典型的路径
第一步：艰难复制前端业务，此时母体公司赋能能力较一般，组织文化和信任很重要（就像蓝色圈）。
第二步：基于前端的发力，形成规模，订单增加；能够支撑中台的建设并对后端供应商拥有更强的话语权；甚至反向裂变供应链公司，后向一体化。（订单倒逼和支撑平台建设）
第三步：构建起来的中台后，能够为前端提供更大的赋能，具有更大的掌控力，前后端的赋能生态形成，并基于生态开始做跨界整合和延伸。
裂变式创业目的之一是为了吸引和留住优秀人才，那么是否意味着优秀人才会一辈子留在平台呢？有人又要问了，会不会有一种情形：裂变创业总经理几年后还是跑了，自己独立创业了怎么办？”。又要回归到创始人的心态了。“谁能保证一辈子不分离，连老婆都做不到！谁也没有注定说为谁打一辈子工，赚一辈子的钱”！转念一下，相识一场，老板给了员工成长成就自我机会，员工为老板创造了价值，彼此成就，互不亏欠，了然！
做个最后，小结，裂变式创业是一套很好的杠杆工具，能够快速撬动组织的潜能，推动发展，业务扩张，突破组织边界，创造全新可能性；但是在快速扩张，充分激活个体能力的同时，野心、贪婪，功利心也在膨胀。此次要特别要注重团队心性的成长，组织文化建设是保证组织激情四射而不癫狂，裂变式创业稳健而不脱轨的重要法宝。
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