一家是当前中国最大最知名的生活服务电商平台，进军酒店行业刚刚6年多；一家是中国在线酒店预订行业当之无愧的垂直巨头，深耕行业已有19年之久。在酒店预订领域，美团与携程因宿命纠缠到一起，如今攻守之势发生改变，中国在线酒店预订行业的竞争格局正在迎来改写。
日前，第三方移动互联网大数据监测平台Trustdata发布了《2018年Q2中国在线酒店预订行业发展分析报告》。美团酒店在今年第二季度凭借6790万的订单量、7290万的间夜量，双双位居行业第一，并超越携程、去哪儿、同程艺龙三家之和，成为中国在线酒店预订的订单量、间夜量“双料冠军”。
作为“超级平台”的代表，美团的布局从餐饮到外卖，再到酒店、打车、新零售，这些看似各自垂直、分散的业务，运转起来之后却环环相扣、层层推进，反而增加了整个平台的动能，也让平台上每一个领域的子业务转的更快。
当这样的“飞轮效应”威能显现在酒店领域，就出现了这样的行业格局变化：美团酒店已然快速成长，与携程系分庭抗礼，在线酒店“双巨头”格局已成。美团酒店所代表的“超级平台下沉”式发展路径，正在对携程为代表的“传统OTA”模式发起挑战。整个在线酒店预订市场终于出现了大家期待已久的新变化。 “超级平台”的飞轮效应渐显。
新一代用户更需要“超级平台”？
在酒店业务上，美团一直扮演奋起直追的角色。美团开始进军这一领域时，携程已经在酒店、旅游行业盘踞多年，尤其在收购去哪儿之后，携程相继入股了同程、途牛、艺龙等，通过投资并购路线，携程几乎一度控制了整个在线旅游市场。
如今在订单量、间夜量两个关键指标上，有“集团军”之势的携程系，连续两个季度被单枪匹马的美团酒店所超越。
更年轻的美团酒店成为赢家，很大程度上也反映出中国互联网主流消费人群的变迁。随着移动互联网新生代用户的崛起，新一代酒店预订用户的行为模式已经发生了很大变化，而酒店预订行为也正逐步从商旅和传统旅游向休闲旅游加速转变。对于用户大部分偏商务定位的携程来说，这种变迁正成为巨大的挑战。
同时，对于更为年轻的新一代用户来说，他们的网络使用习惯已经被移动互联网时代所塑造。打开App，预订了某个餐饮商家去吃饭后，很可能还会定个电影票，看完电影之后再打个车去酒吧，或者订个酒店入睡。这些线上服务的衔接与跳转，恰恰能在美团这个“超级平台”生态中获得一站式的满足，也让新一代用户逐渐形成了吃喝玩乐、酒店预订等生活消费都上美团的行为惯性。
美团酒店的间夜量突破，是超级平台“飞轮效应”的缩影
美团酒店业务的成功实际上是美团所有业务扩张的一个缩影。美团酒店能在如此短的时间迅速发展起来，也在佐证靠高频服务打造“超级平台”、再反哺各个业务线的模式，是一条极为有效的成功通路。
作为生活服务电商平台，美团业务线的拓展有坚实的地基——用户。数据显示，美团已拥有3.1亿的活跃用户。如此大规模的用户每天在美团点评的平台上“吃喝玩乐”，让美团已经成了人们日常生活消费的一部分。每一次业务边界的扩大，意味着美团满足用户生活服务需求的“核心能力”的加强，和App打开率的再一次提高。
这样的“超级平台”效应使得美团每做一项新业务，各业务板块之间往往能形成协同。吃喝玩乐、酒店旅游购物等生活服务的场景看似复杂多元，但由于其高频特性，反而拥有很强的用户行为惯性。当一个用户习惯了在美团上进行餐饮消费和外卖，当美团推出酒店预订、打车等业务，会对原有业务的既有用户形成天然吸引，再辅之以适当的红包、优惠券等让利措施，这是其他垂直巨头所不可比拟的竞争优势。
事实上，2017年美团酒店预订业务80%的新增用户来自于到店餐饮和外卖的交易用户。这也再次印证了“超级平台”势能已成之后的飞轮效应——当飞轮转速达到一定程度后，其动能便会反向支撑其继续运转，继续保持整个轮子的转速。
当竞争成为常态，超级平台为何总能取胜？
回顾美团的发展历程，可以看到很多相似的地方。这家2010年成立的公司曾经历过千团大战，于2013年底进入外卖领域。彼时的饿了么是外卖市场最为风光的初创公司，但随着美团正式进入外卖市场后，饿了么的优势很快被瓦解。
根据最新发布的行业报告，中国外卖行业已呈“631”格局：美团外卖的市场份额占比高达59%，饿了么占据36%，而百度外卖及其他占据剩下的4%。
很多时候垂直巨头的所谓“先发”只是战略，而不是目的，如果无法在竞争对手到来之前建立壁垒，那么后来者会携带更先进的理念或技术颠覆更早进入的玩家。
事实上，从互联网的历史经验看，超级平台与垂直巨头之战，往往总是会以超级平台的胜利结束。超级平台之所以总能取胜，很大程度上是因为，当平台的不断发展达到一定规模后，现有的网络效应既可以作为竞争的缓冲器，又可以为现有的用户实现增值。
餐饮和外卖属于刚需、高频的消费行为，该业务支配性的市场份额既可以在高效率、大规模的基础上维持低毛利，为用户提供更好的服务；同时，还可以为酒店等业务吸引流量、贡献用户转化、提供支援，并整合力量强化平台的竞争势能。
根据美团的说法，“丰富的服务品类有助于我们降低获客成本、增强用户粘性、提升用户生命周期价值”。
超越携程之后，美团酒店的更多可能性
在人口红利消失的当下，王兴曾言，“用户数不可能再翻倍了，但是用户能够创造的价值（ARPU）还远不止翻倍的空间”。
从美团过去8年的迭代发展看，它的自我革新速度也是其他企业难以比拟的。在确保核心业务的发展同时，不断围绕用户的需求进行尝试。王兴曾提到，美团围绕使命布局的业务是一横一纵。横向基于其同样一批用户群，在平台去看电影、吃饭、旅游，就像一个网上的城市综合体。纵向上，美团会在餐饮、酒店、旅游等方面做深，深度参与产业链各个环节。
这庞大而又协同的生活服务体系，王兴此前在接受硅谷科技媒体The Information采访时，曾用了“Amazon for Service”这个词来概括。而美团确实似乎总能像亚马逊一样，成为每一个所进入行业的“鲶鱼”。
包括美团酒店在内，美团的每一块业务都是在“生活服务”这个核心之上建立，同时每一块业务都直接面对外部市场竞争，以此激发相应业务和整个平台的活性。
所以，间夜量超越携程，对美团酒店来说，只是整个业务发展历程的“半场”，某种程度上，也代表着美团酒店可以有能力以酒店为核心，为用户提供整合服务。
事实上，酒店确实是人们外出旅行时的核心场景之一。在满足了用户的住宿需求之后，“酒店+餐”、“酒店+景区门票”、“酒店+外卖”等用户交叉需求都大有可为。今年7月，美团闪购业务的上线发布会透露，酒店是美团闪购的三大主要场景之一，通过美团闪购平台送到酒店的数据线达56806根、送到酒店的内裤达40297条、袜子也是高达83303双。
如果我们把美团酒店、美团闪购等等所有细分业务都看成是某种单一场景的服务，这些服务一方面具备自身的活力，同时聚合到一起、一站式满足用户所需之后，也产生了更大的想象空间。
美团说自己的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”，核心就是对人们生活服务需求的持续满足。在这个层面，美团作为生活消费领域的“超级平台”，其生态性和用户满足度不亚于亚马逊之于电商购物，未来自然也将会匹配与超级平台地位的商业价值和未来回报。
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