1-第七个模块开始了商业化竞争的内容。第七模块讲的是客户：如何理解客户，如何把客户的诉求转化为产品、转化为商业。第八个模块，主要讨论的是“竞争战略”，主要讨论如何去抓住我们给自己划定的客户。当战略确定了之后，我们需要一个行动计划，这就是第九模块我们重点讨论的内容。
“计划与变化”模块逻辑图
2-计划是什么
战略要落地，就是要通过一个好计划，把愿景转化为每一天的具体行动。计划不是要告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是要通过一连串的数字，显示你每一天该做怎样的行动，该达到什么样的结果。计划的目的是要让计划者知道，自己每一天所采取的行动，是不是正在走向自己预先设定的目标。
现在有很多创业者，在创业开始的时候，都需要去向投资者融资。这个时候，就需要向投资者讲清楚自己的商业计划书。商业计划书，有几点内容是必要的，也是最重要的。首先，你必须要说明你要主打哪些客户，为什么这些人是你的客户，你准备怎样拿下你的客户，通过什么产品，什么渠道，多长时间？所有这些问题，你把它讲清楚了，就是商业模式说清楚了，商业逻辑说清楚了，业务就有可能是成立的。
接下来，必须要说清另外一件事，就是花钱逻辑。基于业务计划，需要投入多少钱，可能赚到多少钱，资金缺口有多大？于是，你要融资多少钱？课程里面讲过三轮模型，以及“黎明点”和“天亮点”，你是不是能够让三轮转起来、转好，你是不是能够度过黎明点，看到天亮，这是你必须要和投资者讲清楚的。
当企业不是在创业阶段，就更需要讲“商业计划”了呢？要讲给自己听！用别人的钱，必须要讲，不能偷懒，这是比较低的境界，因为是被迫的。而用自己的钱，还能够认真做计划，不偷懒，这是比较高的境界。
3-平衡计分卡
平衡计分卡和战略地图，是制定计划时可以参考借鉴的好工具。计划工作做到位的一个基本标准，就是可以通过一套“指标体系”让整个组织有序地运转，组织中的每一个成员都是有目标、业绩可衡量的，同时，是可以进行考核与控制的。这就是KPI，“关键业绩指标”。
找到一套“关键业绩指标”，有很多的方法，从拍脑袋，到照抄同行的指标，比如“对标方法”（BenchMarking）。
管理学已经发展出了从业务底层逻辑来推导、建立管理体系，寻找合理的业绩指标的方法，这就是卡普兰和诺顿的“战略地图”和“平衡记分卡”体系。这套体系，既是思想方法，又是管理的底层逻辑，还是一种有用的工具。
参照“美孚北美公司的战略地图”和“标准化的战略地图”，能够先把这两件事搞明白，把自己公司的战略地图画出来，搞清楚财务和非财务、短期和长期的业务关系，能够把那些箭头画清楚，基本上就算是明确了业绩的内在逻辑，明确了因果关系。然后，再根据这个业务逻辑找出关键业绩指标，把团队中的每个人，及其行动锁定，计划体系的科学性就有了。
4-计划赶不上变化
计划赶不上变化。作为管理者一定要注意每天所遇到的新情况、新变化，它们到底是一般的例外情况，还是一次可能意味着影响商业活动底层逻辑的大变化。不要忘了，我们做商业计划的时候，都是基于商业活动的底层逻辑，所以，一个变化如果影响了商业活动的底层逻辑，那可能就意味着一场危机的降临。
5-失败管理
所有没有实现目标的行为，我们都可以将之定义为失败。所有的创新，都是来自于失败，所以，不要以为失败就是一个贬义词，只求一味地避免失败。我们要勇于研究失败，研究失败固然可以避免失败，但更大意义上，是可以发现失败过程中所包含的那些机会。
研究失败，比研究成功更加有意义。在组织里面，所有计划目标没有达到的行为都值得研究。
把失败的必然性说透，把失败“常态化”，是组织和个人能够不断取得进步的一个重要前提。失败管理的核心就是失败的“知识管理”。记住这一模块最重要的一句话：成功的因素，你凑不够数，是不会成功的；但是，失败的因素，你不用凑，有时候沾上一个，你就完蛋。
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