一位妇产科医生在逛动物园时看到小鸡孵化器，于是起心动念做出了造福亿万家庭的婴儿恒温箱。
单单从医疗领域思考，降低新生儿死亡率，是一项特别大特别难的课题，但是应用了另外一个完全不相关领域的“小鸡孵化器”，就把新生儿死亡率从66%大幅降低到38%。
这就是交叉视角，这就是跨界创新。
关于跨界
要评比“跨界王”，我想埃隆马斯克应该没有对手，他不但跨界，而且跨的还是世界上最高科技、最困难、最底层、最异想天开的一些行业——比如电动汽车、太空探索、卫星发射、太阳能应用、可持续能源的存储、人工智能、超高速运输·····
这里面任何一个词拿出来，都是一个需要投入巨大的人力物力财力，再花上几十年时间去攻克的东西，而埃隆马斯克现年只有48岁。
当然，埃隆马斯克有其天才的一部分，但是还有一个支撑他持续跨界成功的三步跨界法：第一步，弄清楚结构；第二步，拆分和优化；第三步，重新组装。
就和拆一个电动玩具车是一样的，就拿他早火箭的过程来举例。
时间回到2002年，那时候他刚刚把 PayPal 卖掉，手里拿着几亿美元的现金，要是一般人这个时候都会选择做投资，这样比较稳妥。马斯克他不，他突然对造火箭产生了浓厚的兴趣，于是就举家搬到了洛杉矶，为啥呢？因为那里的太空产业非常发达。洛杉矶从上世纪20年代开始，就是军事航天业和商业活动的中心，各种顶尖的航天技术人才都在这里聚集。他的第一步就是尽可能地融入到这个圈子里，他先是加入了一家叫做“火星学会”的组织，向这个组织捐了5000美元，这个举动引起了大家的注意，这一下就进入到这个圈子里了，火星学会的发起人主动过来找马斯克给他讲述他们的目标，以后的活动他们也会主动邀请马斯克参加，从那以后马斯克就开始主动去认识各种懂航天技术的工程师，一方面向他们请教，另一方面也为以后的挖人做准备。
马斯克学习的另一个大招就是看书，他的第一轮关于火箭的知识是从一本火箭制造手册上学的，那个手册是二手的，都已经发霉了，但马斯克还是啃得津津有味。没过多久他的理论知识就打好了，至少和工程师聊天是没什么问题了。就是通过看书和请教，他用了不到一年的时间就搞清楚了火箭的发射原理。接着就成立 Space X ，开始造火箭了。
开始的时候他本来是想去俄罗斯买导弹，然后改装成火箭，但是跑了一趟莫斯科后发现，俄罗斯人漫天要价，一枚导弹要一个亿，根本没有和他做生意的诚意，所以没办法，只能想办法自己造了。在从莫斯科返回美国的飞机上，他的朋友觉得这个事肯定就没戏了，这时候马斯克拿出了一个表格，里面详细地罗列了一枚火箭从建造、装配到发射的所有成本，非常详尽，这就是这段时间他准备的结果。可能里面的数据不准确，但是没关系，有了这个计划书，后面就可以慢慢做调整了。
这就是我们经常说的，当你想要雕一块玉的时候，你得先有一块烂石头。根据他的计划，他准备先造一枚小的火箭试试水，通过这次小火箭的制作过程弄清楚各个供应商都在哪里。要知道，那些国家宇航局也都是通过采购零件最后完成拼装的，所以目前问题的关键就是找到各个火箭零件的供应商，弄明白火箭的实际制造流程。那怎么弄清楚这个流程呢？一定有这么一个人知道，关键就是找到那个知道的人，这个关键人物叫做汤姆·米勒。米勒和马斯克一样，从小就是个怪人，不一样的是马斯克从小学的手艺是编程，而米勒的手艺就是造火箭，他最骄傲的事情就是造出过一个重达80磅的火箭推进器，它可以产生1.3万磅的推力，这个是被称为世界上最大的业余爱好者制造的推进器。
找到米勒之后，第一步就算完成了，火箭的结构和制造流程就算是清楚了。然后进入第二部，拆分和优化。现在只要把火箭的各个零件都采购齐全，理论上米勒就能拼出一个能飞上天的火箭，但是通过这个方法成本还是下不来，他只是节省了一部分组装费用，要知道，造一个手机大概要找到300多个供应商，而造一个火箭需要找到1200多个供应商，这么多供应商提供原料，每个供应商都要从中赚一笔钱，整体下来一枚火箭的成本还是大得惊人，看来这就是这么多年来私人没有办法造火箭的死结。
要解决这个问题怎么办？马斯克有办法，再把它分解，火箭的制造流程都能摸清楚，一个零件的制造流程能有多难，我自己造零件行不行，这样就能把成本压缩到逼近原材料的价格。零件怎么造呢？其实还是一样的，一定有人会，他只需要把那个会的工程师找出来，然后挖过来就行了。这样把所有的工作都一条龙地给做了，看起来非常笨啊，但其实带来的好处是巨大的，首先制造各个零件的方式有可能优化，在这些具体的零件上只要用最先进的材料和技术，它就有很大的提升效能和降价的空间。比如火箭里面用的主体计算机系统，一般的火箭供应商报价都是1000万美元，但是他们发现，普通的设备，就是我们平时用的那些电脑就足够用了，根本不需要什么专门定制的。马斯克说，这个东西一万美元就应该搞定，最后就真的1万美元把这个活给干了。价格降到报价的1/1000。
再比如他们需要一个可以触发平衡动作的小仪器，供应商报价12万美元，马斯克一看，说那个东西还没有门把手复杂，5000美元就应该可以搞定，最后又搞定了，价格降到报价的1/24。再比如火箭的那个盖子，以前都是必须是整体的，制造起来对设备要求非常高，现在新的无缝焊接技术一出来，他发现完全可以用几块板子拼起来，这样一来想做多大就能做多大，还用最新的材料代替老的材料，这样既省成本又减轻了重量，又省了一大笔的钱。其次，他的这个组装和发射的流程还能再优化，因为所有的细节他都能把控。比如去年马斯克的猎鹰9号发射完之后成功进行了回收。这一下成本又大大降低了，发射一次只需要掏个燃料费就行了。这就是对航空事业的又一次革命。
你看，从各个零件的优化开始，用最先进的技术一个一个击破，看起来是个笨招，但是一旦完成，他制造的壁垒和最后获得的收益都是巨大的。他就是通过不断地拆分、优化和组装完成对一个传统领域的颠覆。后面改造电动车特斯拉的套路也是这样的。
你看，我们一般都认为极致的社会分工可以带来效率，我们一直都提倡最好自己的公司就做最核心的业务，其他的都外包出去，这样最后通过社会协作组装起来的东西才有可能是质量最好的。但是在马斯克身上我们又看到了另外的一种创新方式，就是一揽子计划，独自把所有的工作都承包了，自己形成一个封闭的系统，然后不断地优化，这样制造的产品可能质量不是最好的，但是成本却可以大大降下来。这就是我们经常说的不按套路出牌，乱拳打死老师傅，先用价格优势占住一个高地，再慢慢提升质量。不过能用这个方法的估计也就马斯克了，因为他几乎懂所有的生产环节。有人说工厂里任何一个岗位如果出现了空缺，马斯克能立马上去补位，而且比别人做得还要好，这就是他每天工作20个小时锻炼的能力，他具有对所有细节的把控能力。你看，既比普通人聪明又比普通人勤奋，还有超强的自律和自学能力，怪不得大家都叫他外星人呢。
管理上的跨界
对于我们管理工作者来说，最大的痛还是管理工作，如何进行管理的创新呢？也可以应用跨界对标法。
我个人特别喜欢美孚石油跨行业对标的案例。
1992年，美孚石油公司曾经对4000位顾客进行了深入的调查，结果发现绝大多数客户在意的是：
1、当他们加油的时候，可以得到加油站员工的有效快速帮助；
2、员工的服务应该是快捷的，友善的；
3、美孚石油公司应该对消费者的忠诚度给予认可。
基于这个调查，美孚石油公司确定了三个改善自己的方向：
1、根据前两个调查结论，公司决定改善服务的速度；
2、要改善服务的可感度，比如通过微笑让客户感受到友善，还记得我们以前讲过的“友善的好服务”吗？
3、要改善的就是要有效回馈顾客的“忠诚度”。
美孚公司针对这三个方向，组建了3个标杆管理的项目团队，分别进行跨行业对标，制定改善计划。
你能猜到他们都在和谁对标吗？
美孚对标F1
就改善服务速度这个方面，他们以F1赛车团队为标杆，进行对标。你也许在电视上看到过F1赛车比赛的直播，我相信你如果看过，一定会对他们的团队合作，团队成员齐心合力，快速更换轮胎留下深刻印象（红牛车队的换胎速度记录是2.05s）。
美孚对标丽思·卡尔顿
美孚的第二个项目小组，是改善服务，号称微笑小组，你知道这个小组选了谁作为对标对象吗？猜猜谁是服务最好的？没错，五星级酒店。他们选择了最顶级的丽思·卡尔顿酒店作为标杆。
只要是这个品牌下的酒店，服务基本上是标准化的，也就是我们讲的规范。各个酒店相差得不会太大，服务员都是按照规范来工作，绝大多数情况下都是礼貌周到，但并不给你做作的感觉。说到这里，我多说一句，现在有些小店，客人进门，要求服务员90度大鞠躬，我每次遇到这样的情况，特别不适应。我只需要你给我一个满意的服务，并不需要那种“老太爷”的感觉。老板误认为，这就是服务，那是大错特错了。从本质上，好的服务，就是在客人需要你的时候，你能够及时出现，然后，非常专业地解决问题。至于态度上，让我感觉就是我们家中的一个人，略带一点微笑就好。
美孚对标家得宝超市
美孚的第三个项目小组，在给客户忠诚度给予反馈方面，选择的对标对象是“家得宝超市”。我们知道，超市在鼓励客户反复消费，也就是我们讲的“忠诚度”方面，有其优势，如果能够把这个方面的法宝学到手，就一定能够实现预先设定的目标。
梁宁老师说，创新最重要的是：面对痛苦，起心动念。如果在一件事情上你足够难受，时时刻刻都被牵绕，那可能是一件好事情，因为这会给你一种发现创新点的眼睛，有点类似日本管理学大师稻盛和夫讲的“工作现场有神明”，你足够关注，神明都会来帮你。
总结一下，未来以来，只是分布的不均匀。很多你绞尽脑汁想不到的创新点，说不点就在你的隔壁行业，已经被应用的炉火纯青，等待你的是一双发现它们的眼睛。
附本节知识贴：
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