有些管理者遇到问题的时候，只是自己绞尽脑汁的去思考，而没有想过去和团队成员聊一聊，通过提问的方式获取更多信息并共同找到答案；
有些管理者在给员工激励的时候，只是站在自己的立场上给鼓励，而没有想过，可以通过提问的方式，激发出员工更多的参与感和成就感；
有些管理者在员工有工作失误的时候，会及时给予反馈让其意识到错误，但是之后错误还会再出现，因为管理者没有让员工自己意识到问题的重要性；
……
为什么我们总是难以开口提问呢？
原因主要有四个方面。
第一，我们想要维护自己“胸有成竹”的形象，而提问可能会暴露我们的“脆弱”和“无知”，这无利于我们维持自己完美的形象。
第二，作为管理者，解决问题并达成目标是我们习以为常的行为模式，而提问却会占用更长的时间，尤其是当我们想寻求新观点和新想法时。
很多管理者没有耐心去和团队共同定义问题、分析问题、共创答案，但这实际上可以提升整个团队解决问题的能力。
第三，我们缺乏提问技巧，导致我们问出来的问题有局限性、偏离主题或过于简单，从而难以通过提问的方式达到预期结果。
第四，在有一些公司里面，似乎不太支持采用提问的方式来解决问题。
新想法在组织中往往不被接纳，因为它们可能和组织中根深蒂固的思维模式和行为模式相抵触。
而事实上，提问在管理中，能起到“点石成金”的作用。
科莱特公司的副总裁杰夫∙卡鲁在一次领导力测评之后，尝试着采用提问的方式来引导员工思考，而不是直接告诉他们问题的答案。
一开始员工有些惊讶和不自在，担心自己说错话受到批评。
但是在杰夫∙卡鲁的鼓励下，还是讲出了自己的想法和策略。
这个过程中，杰夫∙卡鲁惊喜的发现，员工的智慧无穷无尽。
通过提问，杰夫∙卡鲁引导员工自动自发的去考虑如何改善工作、如何提升业绩，团队在这个充分“被信任”的环境中，有了更强的自信心、开放性和灵活性。
卡拉维拉公司的总裁汤姆∙劳克林说：通过提问，我发现，员工在共同思考的过程中，更好的促进了团队合作和相互理解，这能营造一个充满能量、相互信任的团队氛围。
她说：自从我开始采取提问的方式管理以后，员工似乎从“旁观者”变成了“主人翁”的角色，工作时更卖力也更有激情了。
作家约翰∙莫里斯也说：只有不断的提出问题，我们才能更清晰的看到我们真正的角色，才能获得丰富的资源，更清楚的认识到当前面临的局势，更加能够接受和应对变革。
由此可见，提问是一种有效的管理和领导工具。
作为管理者，你在提问这方面做得如何？以下几个问题或许能帮助你自检：
1、 我不愿意提出问题，是出于对什么的担心和恐惧？
2、 你愿意提出那些你也不知道答案的问题吗？
3、 如何让提问变成一种激发、一种共创？
赋能性的问题，能引发人们的思考，鼓励大家自己寻求问题的答案，有助于培养员工的责任感，以及对问题结果负责的精神，引导人们去探索、去创造、去扫清实现目标路上的一切障碍。
领导者提出的问题越好，所获得的洞察力也就越深入，所制定出来的解决方案也就越完善。
如果通过提问，既能够达到目的和解决问题，又能够让提问者和被提问者之间建立起积极的关系，那这样的问题就是“有效性问题”。
管理者可以多问以下四类有效性问题，每类问题都能帮助我们得到不同的结果。
01 探索式问题
探索式问题能够让我们打开新思路，对事物产生新的洞见，从而对事物有新的发现。
比如：
你是否有想过另一方面……?
还有哪些资源可以用得上？
这个工具除了可以用在这儿之外，还可以用在哪里？
02 漏斗式问题
漏斗式问题有助于帮助我们更深入的了解现状。
提出这类问题是为了理解当前的问题是如何产生的，以及问题的根源在哪里。
比如：
这个调研你是怎么做出来的？
你刚才说你和小王之间有一些问题，你觉得造成这些问题的原因是什么？
对这个事情有阻碍的因素有哪些？对这个事情有促成的因素有哪些？
03 澄清式问题
澄清式问题帮助我们对事物原本的模糊认识更加清晰化。
澄清式提问往往是针对对方的答复，重新提出问题，让对方进一步澄清或补充。
比如：
你能具体说一说当时的情况吗？
你刚才说的话确切指的是什么？
你希望如何来完成那件事情？
04 创新性问题
如果固守传统的思维方式，我们往往会成为问题的牺牲品，而不是问题的解决者。
创新性问题提醒我们跳出常规去看待问题，对一些基本假设提出挑战。
比如：
除了这个方法之外，还有其他方法吗？
如果不考虑物资上的局限性，我们还有什么其他方法吗？
这些行动会产出哪些结果？我们还可以创造出更好的结果吗？
作为管理者，我们都需要努力提出好的问题。
要意识到，寻求好问题是永无止境的一条路。
尽量多提开放式的问题，比如以“为什么”“怎样”开头的问题，能促使人们积极思考并畅所欲言。
你可能会惊讶，通过你的提问，对方竟然说了那么多的话，告诉了你那么多的信息，不仅你在这个过程中有所收获，对方也会更有存在感和参与感。
在复杂多变的VUCA时代，管理者也许很难摆脱评判者的思维模式，毕竟，他们要为经营业绩负责。
当业绩未达期望，或者工作中出现问题的时候，管理者必须了解事实情况，找到原因。
然而，了解真实情况并找到原因，并不意味着要找出责任人或者惩罚责任人。
即使在必须找出责任人的情况下，最好的办法也是采用辅导或教练的方式提供支持，而不是成为评判型的领导者。
美国雅培制药公司医药管理部的负责人休∙惠特说，自从她学习了提问技巧并在工作中尝试采用之后，她发现，她的提问会让员工忘记他们之间是上下级关系，从而坦诚的向她透露更多信息，并且让他们双方的关系更加亲密。
她说，她总是向员工提出“为什么”、“什么”的问题，而不是“谁”、“什么时候”的问题，这样能够更加有效的帮助员工掌握事情的全局，找到问题的解决方案。
因为有关“谁”、“什么时候”的问题，管理者可以直接给答案；
但是有关“为什么”、“什么”的问题（比如“为什么当时要采取这种做法？”“什么会影响这件事情的成败？”），需要员工自己去思考和探索，他们才会有成长。
这种引导性提问的过程可以分为四个环节。
01 营造谈话氛围
在谈话开始的时候，问几个轻松随意的小问题，让对方放松下来，以便之后能够畅所欲言。
02 确定谈话目标
向对方说明你期望这次谈话能够达成的效果，这也能为后续的提问做铺垫。
你可以坦诚的把你的期望说出来，比如：
我想更好的了解，客户对我们的新产品有些什么反应。
我想知道，你会如何看待我们今年制定的目标和计划。
我有点担心销售额达不到预期，不过我们最近开展的新项目让我看到了希望。
03 提出有效的问题，倾听对方的回答
每次只问一个问题，一个好的问题往往会引发对方深入的思考。比如：
你的客户会有什么样的预期？
这个解决方案如何推动我们的战略目标的实现？
为了确保项目实施顺利，我们可以做些什么准备工作？
……
明智的领导者不会纠缠于已经出现的问题，而会更关注哪些方面做得好、接下去可以做什么、如何改善目前的状况，并就这些方面进行提问。
这种提问方式能引导团队关注未来的可能性和发展，而不是现有的局限，同时也会让团队更加开放、坦诚和积极。
在对方回答你的问题时，仔细倾听，不要打断他们或是急于给出答案，你要为他们自己独立的解决问题创造条件。
04 商量下一步行动
你和员工交流了之后，他们其实很想知道，他们提供的信息对你是否有帮助，你打算接下来如何处理这件事情。
这也是让他们感受到自身价值的一个途径。
如果你没有针对这场谈话，做出下一步的决策或计划，他们可能会觉得自己被忽略，或者会觉得和你之间的这场对话毫无价值。
所以，你可以和他们商量下一步将要采取的行动，让他们看到这场对话所起到的效果。
这样一来，你们相互之间就会建立起充足的信任，员工会觉得自己提出的想法得到了领导的重视。
领导者通过提出有效的问题，能够把自己和员工的每一次对话，都转化为潜在的学习机会。
在合适的时机提出恰当的问题，不仅能在提问中，引导对方提出创造性的解决方案，也能与他人建立起双赢和谐的关系。
随着提问经验的积累，你对于提问时机的把握也会越来越得心应手。
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