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对你的企业而言，AI不必太金贵
考虑到AI技术的进步，企业应该将重点从构建正确的模式——专注于软件的方法——转移到获取有用的数据上，以及使用新的机器学习操作工具。
为何在科技企业之外采用AI如此之难
1. 数据集规模小。
2. 定制成本。
3. 概念验证和用于生产之间的时间差。
以下是企业现在可以做的一些事情：
1. 不要只关注所收集数据的数量，也要关注质量，确保它清楚地说明了我们需要让AI学习的概念。
2. 确保团队考虑采用以数据为中心的方法，而不是以软件为中心的方法。
3. 对于打算应用于生产的任何AI项目，请确保对部署过程进行规划并提供MLOps工具予以支持。
提升员工，而非淘汰他们——让员工与客户建立联系，以此实现价值
应当改变工作内容，让员工在关键节点与客户建立更深刻、更有意义的联系，实现更多价值。
- 为员工创造条件，昂他们在最重要的时候与客户建立连接。
- 帮助员工调整工作边界，建立更多有意义的连接。
- 设法让客户协助。如果员工与客户建立了有意义的联系，客户会很愿意伸出援手。
- 确保员工能看到自己的工作对客户的生活产生的影响，这样可以提升工作的价值感和吸引力。
- 利用一部分职责经过调整后创造的价值为员工加薪，并改进工作时间安排——让工作更加可持续，进一步创造价值。
谁来领导数字化转型？——如何才能为未来的成功做好准备
新冠疫情大大提升了各行各业技术采用的速度。根据一项调查，77%的CEO报称，疫情加速了他们公司的数字化转型计划。然而，要想真正取得成功，转型还需要在最高层进行——要制定战略和分配资源的人来参与。
长久以来，遴选高管的程序和标准都出了名地难以改变。对任何高管而言，财经素养是最基本的资格条件；我们同样需要考虑科技和数字素养。在我们对首席信息官、首席营销官和首席技术官的分析的指标中，100%都要求技术以及/或数字能力，可是在首席人力资源官和首席会计官的任职指标中，提及这些能力的还不到三分之一。居于其中的——40%-60%——则是对CEO、董事会董事和首席财务官等职位的人才物色。
职位是如何演变的
多数企业在其数字化转型的努力中只将关注度集中于一部分岗位，这表明许多企业在改进其人才战略时采取的方法并不足够普遍。成功驾驭这种数字化提速需要转变和扩大企业上下所有岗位的职责。
首席技术官
过去，CTO是新技术带来的机遇与局限方面的常驻专家。现在，CTO们正受到号召，要求他们领导全公司范围的数字化转型。他们不仅需要制定新的数字化战略——通过新技术与企业其余业务之间的联系来确定可以创造价值的领域——而且同样重要的是，他们要在激励和协调同事接受这些新举措和技术方面发挥核心作用。在建设一种支持技术驱动型战略要务的文化方面，他们充当了捍卫者的角色。
首席营销官
CMOs传统上的工作重点是制定并执行企业的总体营销策略，其中包括市场研究、定价决策、广告策略和公共关系。现在，CMO必须预测未来的发展并调整他们的战略，以应对持续不断的发展变化，从大众营销转向针对性俞强的数据驱动型营销。在内部，CMO们需要落实技术体系来实时跟踪关键业绩指标（KPIs），实现报告自动化并加快决策速度。在外部，交流平台和在线直接分销渠道的迅速激增使得CMO必须确保在各种渠道发布信息的一致性，并努力处理“社交媒体显微镜”下不断、即时反馈出来的问题。
首席执行官
CEO长久以来一直负责制定和指导公司战略，制定公司重大决策，引领企业愿景和企业文化，并担任企业的代言人。CEO们如今需要在快速变化的背景环境下应对这一系列重大责任。他们需要制定新的经营指标和目的，确保各职能领域与相关利害关系人之间的协调一致。当出现大规模数字化转型之需时，成功将取决于CEO是否有能力在企业内部以及向外部涉众清楚表明变革理由、传达前瞻性战略以及树立能够推动转型的文化榜样。
董事会
董事会的传统职责包括督察监管与合规问题、检查财务报表、为公司战略提供建议、制定CEO薪酬、聘用和解聘CEO以及任命新董事。如今，董事会的职责逐渐扩大到要求管理层对更大范围的目标和指标负起责任，包括长期的创新和投资，而不仅仅限于短期的财务业绩。在当今世界，谙熟数字化知识的董事会之必要是因为它不仅关于对未来机会的利用，而且涉及减少新的风险源。一个由精于技术的董事组成的董事会能够有效提供技术投资方面的建议，针对未来需求选择合适的CEO，并在必要时通过新董事招聘和系列培训来管理他们自己的学习和进修，从而为公司的长远成功做好准备。
首席财务官
CFO的惯常职责包括财务预测、预算以及发布财报、确定损益投资计划、管理股东行为主义及投资者关系。如今，成功的CFO还必须利用新技术来实现财务报告流程与分析的自动化，并提高其效率。在收入流和成本结构发生根本性改变的环境中进行预测时，他们需要保持进取的态度。作为战略规划与分析所需大量数据的把关者，CFO们在评估技术投资的成本与收益、确定整个公司的新增长领域及其他机会方面可以发挥核心作用。
首席人力资源官
多年来，出色的CHROs明确表达并执行了与企业战略相一致的人事安排。他们目前在工作未来与未来人才战略方面发挥着关键作用。虽然技术和数字专长在许多CHRO人才物色中并非考虑的重点，但是今天有远见的CHRO越来越多地将人力资源系统联机上网，并促进员工提高自助服务的能力。他们正在落实人力资源数据分析系统，在他们的人才管理战略中寻找利用数据的办法。前进途中的一个主要挑战就是如何招聘和留用具有关键技术与数字能力的人，并根据技术进步的情况管理内部人才梯队。在最理想的状态下，CHRO们是变革计划和文化转型的合作伙伴，目的在于促进创新和敏捷度。
为未来做好准备
给CEO的建议
- 你不必认为自己是身处前沿的专家。既具备必要的领导能力又出于技术水平最前沿，这样的事少之又少。相反，要努力培养领导企业变革所需的领域知识，围绕明确的战略让最高层团队协调行动，确保各职能部门和工作群体的一致性。
- 文化是任何变革举措的重要方面，不能忽视。你在引领创新型和创造型文化方面扮演着重要角色，这种文化可以较强技术驱动型的战略转变。
- 让合适的团队团结在你周围：在企业中找到具有重要专业知识的人，在桌子旁边为他们设立一个座位，确保他们的声音能让人听到。你可能需要改变企业架构，以充分实施你的数字化转型。
- 另一方面，如果现任高管和经理们没有做好迎接未来的准备，你可能还需要在走马换将问题上做出痛苦的决定。一项研究发现，70%的数字化转型努力没有实现目标，而管理层的阻力是主要原因。如果领导者不能同舟共济，或许是时候让他们走人了。
对高层领导和董事会成员的建议
- 始终努力不脱节，努力学习和适应——坚持不懈地培养技能是避免落后的关键。
- 考虑一下你如何才能采用数据驱动的方法来处理你所做的所有工作。过去助你成功的东西可能不再是最好的办法。努力对做事的方式保持开放的态度。抵触新的工作方式是企业充分挖掘数字化潜力的主要障碍。
- 向领先于你和落后于你（“反向教导”）的人学习。从那些最接近新技术的人和客户身上可以学到很多东西。
- 紧跟最新的技术潮流对于激发你团队对你的信心和尊重至关重要。如果你失去了他们对你能力的信任，他们会选择离开，甚至可能取代你。
对崭露头角的专业人士的建议
- 寻找发展和轮岗的机会，以培养你已有的数字和领导能力，甘于接受平级调动，以培养新能力。
- 仔细考虑你为之效力的公司类型。你与之关联的公司会决定你的形象。人们甚至在看你的具体资质之前会根据你的公司来推断你的技术悟性。
- 成为自己经历组合的缔造者：这可以就在一家公司，也可以跨多家公司。
新冠疫情将技术从外围转移到了中心，而且会在此常驻。
创新企业中的分形演化
创新创业者首先要理解创新最大的威胁来自发展方向的不确定性及发展路径的不连续性。当同时面临高水平的不确定性和不连续性时，创新创业者应采取试错式的创新，低成本确定发展的方向；当面临低水平的不确定性但高水平的不连续性时，应采取突破式的创新，沿着选定的发展方向进行创新方法的尝试；当同时面临低水平的不确定性和不连续性时，应采取延续性创新，不断巩固和扩大创新优势；当面临高水平的不确定性但低水平的不连续性时，应采取分形式的创新，实现自然革新与进化。
创新创业如登山
创新创业的“加”“减”“乘”“除”
如果我们把图“创新创业中的不确定性和不连续性”中四个象限中的图形连接起来，就可以得出用来描述创新企业过程的图“创新创业动态过程：试错、突破、延续、分形”
对于创新企业的新手而言，三个常见的败局是面对较高程度的不确定性和不连续性，摒弃了试错式创新，或者过度自负地采取孤注一掷式的突破式创新，或者无视外部环境变化采取工匠精神式的延续式创新，或者从尚未成熟的业务中冒进使用了分形式创新。而对于经营一家成熟企业的创新创业老手而言，两个常见的败局是摒弃了再既定方向和方法基础上的延续式创新，或者冒进采用突破式创新，或者自负可以预测环境变化的方向主动且过早地采取了分形式创新。
案例——字节跳动的分形演化
不同于过往创新采取的多元化战略，强调自上而下的决策过程，通过对需求的预测和计划来开发新产品。分形创新往往是自下而上的决策过程的产物，强调分形方向来源于一线员工的发现，是运营过程中自然涌现的结果，而非取决于事先制定的产品创新计划。
这是成熟创新创业者的宿命：持续不断地在不确定的方向中寻找确定性，在不连续的路径中创造连续性。
如何破解企业内卷
2020年以来，内卷（Involution）成为一个热热词。内卷在网络上被解读为非理性的内部竞争或“被自愿”竞争。最早提出内卷概念的是美国人类学家Alexander Coldenweise。他用这一概念描述某一类文化模式，当它达到某种成熟形态以后，既没有办法稳定下来，也没有办法使自身转变为新的形态，而是不断导致内部变得越来越复杂，也越来越退化，既增大运作成本，却无法提升成果价值。
从企业层级来看，内卷是缺乏活力的表现，也是自身发展中的关键症结，即企业惰性或熵增。为何产生内卷？我们认为，最大的原因是由于企业机制存在重大弊端，导致组织活力严重不足，变现为缺乏各个方面的创新（包括技术创新、产品创新、商业模式创新、组织规则创新等），尤其是缺乏突破式创新。
内卷的深层原因
关于内卷，英国牛津大学社会人类学教授项飙给出一个较为全面的解读：整体环境的恶化不断加速，且不可挽回；个体没有能力与环境抗衡，最终只有顺应环境变化，加入到内卷的行列中。一些人则将内卷归纳为七种表现——无意义的精益求精；将简单的事情毫无理由地复杂化；低水平的模仿和复制，既是懒惰，也是为了免责；被动低效率应付工作；与预期目标严重偏离的努力工作；在一个无关紧要的问题上无休止地挖掘；限制创造力的内耗式竞争。
内卷与“躺平”的潜在关系
中国“躺平”不是因为高福利，更没有高福利所提供的的社会保障。由此看来，中国社会普遍“躺平”有其内在原因，即由内卷所致。换言之，中国年轻人的“躺平”并非偶然，而是严重社会内卷的大概率结果。
破解企业内卷的四种举措
1. 改革以老板一言堂为特征的家长制。我们建议，参考华为的轮值CEO模式，建立以短期与长期平衡绩效为评估准则的轮值负责人制度，包括企业内部高层与基层的各个层级。
2. 采用更加扁平化的组织架构。扁平化组织架构的核心机制是通过横向分权与纵向授权，提升员工的决策与行动自由度或自主性，将企业整体的主观能动性落实到每一名员工，让人人成为“首领”。扁平化组织架构的第一个优势是提升群体与个体的敏捷性能力，第二个优势是提升群体与个体的内在动力，两者融合在最大程度上强化了群体与个体的日常效率与持续创新。
3. 构建企业“蓝军”机制。我们进一步推荐构建企业“蓝军”机制。这一机制不一定需要成立独立机构，而是要建立包容、拥抱不同观点，甚至对立意见的企业文化。换言之，企业“蓝军”机制的核心与关键是包容性精神与创业者精神的融合，允许“抬杠”与“挑刺”，鼓励大胆试错，以此加速各类创新，包括产品快速迭代与商业模式转型。
4. 采用开放式创新模式。企业必须采用开放式创新模式，拥抱探索性动态能力，突破弊端累累的原有体制，通过持续学习，不断归零，大力提倡突破式创新。
类似于热力学的关闭系统与开放系统，缺乏对外开放是企业内卷的关键因素。
AI时代，企业创新更依赖人
在《创新的扩散》一书中，Everett M.Rogers将创新知识分为三类：原理性知识（know why）、知晓性知识（know what）和如何使用的知识（know how），每一种知识背后均蕴含着丰富的创造力。又将背后蕴藏的创造力总结为：组合性创造力、探索性创造力和变革性创造力。
组织创新是一切技术创新中的“元技术”，因为人是唯一能使资产增值的因素。
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