成熟度是一个主体在其完美状态下的相对价值。换句话说，要理解一个成熟的水平，你首先需要知道什么是完美的状态，然后确定它和完美之间的差距。衡量这一差距的标准是成熟度。
公司需要描述一个蓝图，希望在未来实现什么。那么就需要了解，业务过程管理的现实是什么，距离未来的目标还有多远，有没有什么方法可以帮助我们认识到这个差距？
这里我们及需要引入 流程成熟度 这一个概念
迈克尔•哈默经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框架。
这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)，它包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。
PEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
五个流程能动因素(process enabler)：
设计(design)：详尽地规定流程的执行过程。
执行者(performer)：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。
负责人(owner)：对流程及其结果负责的高管。
基础设施(infrastructure)：支持流程的信息和管理系统。
衡量指标(metrics)：企业用来跟踪流程绩效的指标。
四种企业能力(enterprisewide capabilities)：
领导力(leadership)：支持流程建立的高管。
文化(culture)：客户至上。团队合作。个人责任感及变革意愿等价值观。
专业技能(expertise)：流程再造的技能和方法。
治理(governance)：管理复杂项目和变革计划的机制。
从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-5，四个级别。
用通俗一点语言来解读
L1初始级
在企业的这一阶段，几乎没有任何流程，甚至其制度也可能很少，主要依靠个人能力和团队执行来实现其管理和运作。
创业公司在许多地方处于这种状态是正常的，毕竟，以市场为导向的快速反应和灵活性是生存的途径。
企业要想扩大规模，要从规模扩张中获得更多的效益，就必须体现规模的成本优势。换句话说，销售增长大于成本增长，因此扩张可以持续和有意义。要做到这一点，公司需要复制他们成熟的经验和能力，而这个复制过程需要通过过程和标准来完成，所以我们进入下一个层次。
L2
这一级别的企业的特点是可以透明化和可管理的流程，但这些流程是分段封闭的，并且不相互关联。
有很多企业把做部门或岗位的过程作为单位，有的企业也提出了这样的要求，企业中的一些过程是IT支持的，它们也分布在不同的系统中，系统和系统之间的接口也没有很好地建立起来。
L3
在这个层次上，流程在整个企业中被系统地呈现、设计和管理。所讨论的系统不是IT，而是一个综合、结构化、相互关联的有机整体。
一方面，结构、企业架构、分层结构和流程细节从顶层设计开始。另一个是端到端连接，从导线到现金、订单到交付、生产、研发和供应链，包括那些得到管理和支持的流程。
流程构成一个综合系统，将系统、业绩、风险内化、信息技术和其他管理系统、方法和工具结合起来，形成一个协调一致的业务和管理整体。这一进程使企业能够以综合的方式运作。
L4
这一级别的显著特点是，企业通过数据实现对工序运作的精确控制：从总体战略业绩到具体工序活动的业绩；从工序设计、操作、监测、衡量、分析、比较到决策。
数据同化与IT系统的应用密不可分。毕竟，数据的获取和计算不能完全由人类完成。信息技术系统也是作为一个整体来设计的，以支持业务管理和决策。
过程是透明的，数据也是精确的。这让公司摆脱了常规的繁杂，成为一台顺从、精密、运转良好的机器。
L5
为了达到这一层次，组织形成了一个持续流动的程序性机制，从而实现自我运行和完善的良性循环。
企业中的大多数流程已经优化和固化，呈现出相对平稳、协调和准确的运行状态。同时，在持续机制的推动下，创新团队能够保持创新的活力。更重要的是面对不断变化的市场需求时的灵活性。
企业是聪明的，这种智慧体现在它们能够在没有更多外部干预的情况下自我驱动，并在面对变化时进行调整和协调。
流程成熟度的量化测评--最简单的方法是基于问卷的评估，
以下基于标准版问卷进行说明
首先，面向5个流程能动因素和共计13个子要素，设计针对性的问题（标准问卷总共包括98个问题）。每个问题都对应一个子要素和一个强度级别。问题的答案只能是从“相符”、“勉强相符”和“不相符”中选择其一。
其次，由指定人员填写问卷，回收问卷并统计“相符”、“勉强相符”和“不相符”的数量。不同层面人员的答案，应分配不同的权重。通过加权平均方式，统计每个问题的“相符”、“勉强相符”和“不相符”比例。
最后，对隶属于相同子要素、相同强度级别的若干问题，通过算术平均方式，确定该子要素在该强度级别的“相符”、“勉强相符”和“不相符”比例。
流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，可以帮助企业评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接受程度。该模型涵盖广泛，流程变革之复杂也可从中略见一斑。同时，成熟度有级别之分，说明企业从毫无基础到臻至完美也不必一蹴而就，企业规划只需循序渐进。再则，这种成熟度逐级递增的结构也表明，只要一步步地努力，组织就一定能够成为一个流程型企业。有了这种认识，人们也可以减轻焦虑，消除困惑了。
成熟度陷阱
目前国内90%以上的企业是在1级和2级，有一些企业正在经历从2级到3级的过程，很少有企业能达到4级。这其中比较难以跨过的是2级到3级，就是我们说建设流程管理体系的过程，保罗哈蒙在《BP趋势》中称之为“成熟度陷阱”。
为什么会在这里形成一个陷阱？出现这种陷阱的原因在于：
第一，高层管理人员缺乏这种认识，使整个企业无法充分和广泛地注意这一进程；
第二，依赖高度胜任的工作人员的个人努力的习惯，因而能够更好地管理和完成大部分工作，因此，企业很难有决心超越现状；
第三，相当多的管理人员和技术人员更注重工具和方法，而不是了解管理在本质上就是管理。
说到根本，这主要还是一种认识问题，而不是技术问题。
一个企业要真正进化到5级的水平有多难，甚至我们也无法确切的知道到底5级是个什么样的标准。我们在之前关于流程型组织的讨论中也说到这一点，这几个层级之间的划分标准也并不都是那么清晰。反而我们最容易清晰描述的却是从2级到3级的这个“流程陷阱”，这是不是一个黑色幽默？
我们期望的结果，应该如吉姆柯林斯在他的《从优秀到卓越》中说到的那样，实现一个从优秀到卓越的过程。企业能够持续的自我完善，能够良性的运行，能够基业长青。
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