叨叨，早早的就起来了，室友们还都在睡着呢。
叨叨的学校离公司很远，需要一个多小时的车程，因此叨叨为为了不迟到，每天的6点半左右起床。
第一天上班，叨叨早早的就来到了公司，在前实习协议的时候，叨叨发现那天面试的小伙伴就来了他一个。
签完协议的叨叨，就被待到了一个hr姐姐那，叨叨认识她，就是之前面试时其中的一位面试官，现在成了叨叨的实习师傅了，哈哈。
那姐姐叫lq,她首先跟叨叨先聊了一会，然后带着叨叨熟悉人力办公室的环境以及hr哥哥姐姐们。此刻的叨叨显得温柔了许多，尤其是在跟师傅lq介绍办公室的人给叨叨认识的时候，叨叨总是带着微笑，声音稍显得轻声细语了许多，相对于其他平日里的叨叨来说，或许初到陌生的环境，或许是此刻的叨叨是有些紧张的。
接着就开始工作了，居然没有培训就开始工作！！！
原来，工作把叨叨分入了公司人力资源部的劳动关系组。
先来说说公司人力的大概构成吧。
集团总部人力部，
子公司人力部，
sc公司人力部，下设分公司，
sc公司三条线（仓储，客服，搬运）人力部
总构成来看，公司集团人力资源管理属于三大支柱模式
科普：什么是人力资源三大支柱，也叫三驾马车
（HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴） 定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。通常扮演如下几个角色： • 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行； • 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；
• HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策； • 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；
• 关系管理者：有效管理员工队伍关系。
2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家） 定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。
通常扮演如下几个角色：
• 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；
• 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；
• 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。 3、HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心） 定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。通常扮演如下几个角色：
• 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；
• HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；
• HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。）
这与通常所说的人力资源6大模块的划分是截然不同的。
因此，公司的人力部划分的特别细，员工在其中更多是是发挥螺丝钉作用。
原来现实的hr工作是这样的呀，叨叨一天工作下来的最大感受。
hr的事务性工作极其多，而实习生所能做的就是些事务性的工作，由于叨叨处在劳动关系组。这一天叨叨的工作就是新员工资料核查和录入。
一项重复性极多的工作。
虽然工作枯燥了些，但叨叨由于是新来的，再加上对人力工作大致有些了解，对于自己所负责的工作叨叨还是能够承受的，早已经做好了思想准备了。
忙碌的时间总是过得很快，匆忙的工作很快的过去，下班的时间到了。
让叨叨感觉不好的地方在于，这里的公车要等老久了才来一趟。
。。。
就这样，第一天的工作就这样过去了。
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