成为一位杰出的增员者，并不表示单位主管的寿险事业一定会成功；但是不会增员，不管是哪种理由，单位经营注定要失败。
这已经是一句大家都耳熟能详的话：增员要从营业部经理下定决心开始做起。只有部经理下定决心去做，所有的增员成败才会如预期般实现。缺乏合格增员名单的稳定流量，而想做好业务员留存率这项指标，成功的机会都相当渺茫。
增员合格的业务员是一项重大的挑战。身为单位主管的你打算从哪里开始做起呢？首先，你必须了解，成功的增员是用成功的增员方法在从事增员。你要建立一套能带来高留存率的增员作业系统，并持续贯彻使用既定的增员步骤执行工作，反之，凭运气的散弹枪式的射击，很可能会使你事倍功半，甚至弹尽粮绝。
让我们冷静的以机会成本观念来评估：先衡量你去年有多少收入？假设以年收入20万元来计算，除以去年实际工作总时数2000个小时，那么你去年每小时的收入就是￥100元，现在再计算从获取一份增员需3小时计算，平均每位增员对象须投资300元，这还不包括之后的选择流程、市场陪同辅导等步骤的成本。这就是我们之所以必须采取有效率的增员作业系统的先决理由。
增员作业系统应包括以下几个部分：
一、拟定一套属于自己的增员哲学
你所拟定的增员哲学一定要配合营业部的经营理念，而不要随意去抄袭他人。虽然增员和录用新人需要投资一定的成本和时间，有时风险还相当高，但单位主管一定要强迫自己去做。请记住，成功会带来更多的成功。你录用的合格业务员愈多，你的营业部生产性也就会愈高。
当增员变成一套可行的步骤时，增员就不再是一个问题了。因此，你的增员哲学应该以建立一套可行的增员步骤为基础。
如果下列问题你都答“是”的话，你就已经拥有属于自己的一套增员哲学了：
1、我是否经常都保持正确增员的观念？
2、在从事增员活动时，我是否有很好的事前计划，很仔细地进行每个步骤，而且每次都能持续这样做？
3、我是否在真正需要新人前就开始从事增员活动？
4、我是否注重增员的效率？
5、我是否更注重增员对象的素质，而不是增员的数量？
6、在作录用决定前，我是否都能尽量收集他们的相关资讯？
7、我是否有运用一套事前规划好的面谈程序步骤来进行每次的选择面谈？
8、我是否有透过营业部资深业务员以上同仁的协助，来帮我从事增员活动？
9、我是否都能遵循既定的原则做选择而毫无例外？
10、我是否都能公平地从事增员活动，没有性别、学历、籍贯等歧视？
如果上面10个问题有任何一题你的答案是“否”的话，那就有必要重新思考是否需做修正，以便拟定出一套更成功的增员步骤。如果你确定自己已经拥有一套很好的增员哲学，也无须太自鸣得意，重要的是要采取实际行动！想要做增员时才会做，会耗掉许多宝贵的时间与金钱。为了有效地做好增员活动，事先规划好一套行动计划是相当重要的。
二、确认出你想要找的业务员类型
有了属于自己的增员哲学后，你就可以开始去寻找增员对象
1、年龄：被增员者将来销售的对象年龄都与他相仿。
2、学历：可看出被增员者将来接受专业训练及处理寿险业务繁杂工作等方面的能力。
3、过去工作记录中，曾经表现出正直与值得他人信赖的特征。
4、具有想要改善目前就业状况的欲望。
5、具有令人接受的外表仪态与沟通技巧。
6、具有想要创业成功的欲望。
7、能跟营业部的同仁和睦相处。
8、理想增员对象目标。
营业部经理要确定所辖的资深业务员及主任们也能了解上述条件，使大家对营业部的增员计划都能达成共识。
要增员合格的业务员，到底哪种来源才是最佳的增员来源呢？
业务员留存率高的单位主管，会去增员从未有任何销售寿险业背景的新人。增员从未有过销售寿险业背景的新人有哪些好处呢？根据许多经营组织相当成功，一直维持业务员高留存率的部经理的心得是：“如果增员对象以前从未有过成功的经验，他们到我的营业部来创业也一样不会成功。对从未具寿险业背景的新人而言，比较容易预测他们将来是否能创业成功，这是因为我们可以从他们过去的种种工作记录来加以判断；对曾经有过寿险销售经验的被增员者而言，则比较难判断，因为他们可能会基于各种不同的理由到处跳槽，例如工作绩效一直表现不好、先前服务的单位管理不当、与单位同仁相处不来、私人的问题等。你绝不想让他们将这些问题及不良的工作习惯带进你的营业部，你想要寻找的是能辛勤工作。遵守各项管理规定也认同你营业部经营哲学的新人。”使新人跟你的营业部经营风格相融在一起是非常重要的。随便增员长期看来只会导致失败。营业部经理一定要增员能完全符合营业部经营理念的合格业务员，要做到这点虽然不易，但是单位主管的努力和付出一定可以得到应有的回报。
有一套寻找理想增员对象的步骤
业务员留存率高的单位主管所增员的业务员人数是业务员留存率低的单位主管所增员人数的两倍以上。为什么积极地从事增员就等于保证了业务员的高留存率呢？
透过积极的增员，可使营业部经理拥有更多的被增员对象来加以选择，进而提高了确认和留存合格业务员的机会。如果只有少数几位被增员者供单位经理选择的话，能从中确认合格业务员的机会也相对降低。
个人增员法比其他的增员方法要好。如果你去请教业务员留存率高的单位主管们，他们通常都运用哪一种增员方法，大部分的主管都会告诉你是推荐人。业务员留存率低的单位主管，实际上大都采用他不可控制的增员方法，像是报纸广告、人才市场等。
透过个人增员法去增员有以下两个好处：
①增员原来就认识的增员对象，便无须再多费周章借助他人的介绍。
②运用“个人观察法”从事增员，只会增加单位主管每日活动的一点点时间。
虽然保户、私人朋友、影响力中心都可以当作你的推荐人，但研究报告证实，营业部主管最喜欢也最常用的推荐人来源是营业部里的资深业务员，你可以与他们一起讨论有否认识想创业的被增员对象呢？再说，除了营业部经理之外，营业部中还有比资深业务员更能确认出合格的增员对象的人吗？
当你的资深业务员推荐提供增员名单之后，接着你要向他们描述你想要找哪一种类型的人，使大部份的资深业务员者。知道如何遵循理想增员对象的轮廓条件去找人，在你要求的选择标准条件中，尚须包括被增员对象应具备哪些基本的背景资料和性格特征，为了使大家都能配合你的要求去做，你还要提供一些实质的增员奖励等手法。
当你的资深业务员开始提供增员名单给你之后，你一定要将自己跟每一位被增员对象的接触面谈进展让原推荐人知道。因为开诚布公的沟通方式会带来更多正面的反馈，会使你跟深业务员这些推荐人相处更融洽，也要这些推荐人感觉到受尊重，对营业部有一定的贡献度及晋升展望。
设定好明确可行的增员目标
营业部的生产性由人力来决定……，营业部的人力则由增员来决定，因此，业务员的高留存率可提高整个营业部达成生产性与人力目标的机会。
成功的营业部会设定实际可行且数量明确的增员目标，而整个营业部也会因生产性与人员留存率的提高，成等比例的成长。
拟定增员目标的方法也有两种：第一种方法是根据人力目标；另一种方法则是根据生产性目标。
1．人力目标的方法：
先将营业部中的业务员分为年资一年以下和一年以上两大类，再分别计算其留存率，用来作为设定明年增员目标经验数据。举例来说，假设目前营业部年资一年以上的业务员共有20位，且年资一年以上业务员的留存率经验是80%，这表示过了一年之后，这20位业务员当中会有4位脱落掉，因此，单位要递补4位“以上”的原因是，年资一年以下业务员的留存率不可能是100%，所以当你在递补新人的同时，还会有部分年资一年以下的业务员会脱落掉。相对地，如果年资一年以下的业务员留存率经验是60%的话，你就要在今年递补8位“以上”的新人；如果你想净增加2位人力的话，就要在未来的一年内递补12位“以上”的新人。
决定了未来一年内的总人力目标后，再将所有要录用的人数分解成每个月要录用的人数，再换算过去录用的经验比例（每接触几位、曾员对象经选择流程才录用一位），决定每个月须接触的增员对象人数，再决定从哪几个增员来源来寻找这些增员对象。
2．生产性目标的方法：
以下四个步骤，是根据营业部的年度生产性业绩目标来计算增员目标：
①先规划营业部的生产性业绩目标。
②决定这个生产性目标中有多少百分比准备由现有人员来达成。
③决定需要多少位新人来完成剩下的生产性目标——这就是你的增员目标。
④决定需要接触多少位增员对象才能录用到这些新人。
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