不知道伙伴们有没有日常请求上级协助的情况，上级给你的回复是怎样的呢？
今天在看《高效的秘密》一书时，意外触发了我一个点，我开始回想我领导带领团队的样子，我带领团队的情况。
发现，我们还是有些差异。这些差异主要体现在哪几点呢？
1.我们对事件的认知模型有差异。
当问题出现的时候，我会用过往经验判断这个问题我怎么解决合适，而我老大会告诉我其他人可以那样做我们也应该尝试；
2.我们处理事情的态度有差异。
这个点更多的体现在售后问题上，当售后出现时我更多的是快速响应立即处理，随后开会寻找问题来源以后规避，而我老大的想法是售后出现很正常，赔付就行；
3.我们考虑问题的方式有差异。
例如:那天老大兴致冲冲要开会，说有个170万项目中标该怎么履约，这将是我们新的业务方向。我翻看招标文件第一件事就是用计算机算这个标的，最后发现不加其他成本该项目已经属于赔钱，连保本都不能。遂发现这种项目两年前就做过，都半路砍掉了，赔钱还费精力。
随着之后的讨论，她依然坚持认为可以尝试，但是她给出的结论是这样说的:我觉得啊，这个项目我们还是可以做的，前期可能赔一点，之后再往回挣就好了，不过关于这个事件的结果怎样，好奇宝宝可以继续往下读哦~
但是为什么会出现这些差异呢？让我们在工作意见上经常产生冲突呢？
可能这个就要从我们的出身来看了。
我，是一个踩坑过河、摸爬滚打2年的高级销售主管。
领导，是一位从事10多年行政转岗过来的高级销售经理。
这注定着我们性格色彩差异非常大。我是典型的黄色性格，领导是典型的蓝色性格。
她的逻辑能力和社会经验，以及特殊事件处理能力都强于我，甚至是社交敏感性方面。
而我只是个初生牛犊，想的是基础层面的解决办法，领导想的是拔高后的全局观和长远发展。
确实，产生差异的根本就是基础属性-性格上的差异。
而我没想到的是，这种差异竟直接导致终极沟通上的摇摆。
当我向领导询问项目是否可以做时，领导这样回答:
我建议啊也是可以做的，怎么说呢……
结果是:我认为她是让我做的，我便做了，做了之后发现项目因为等等各种原因出现异常，再去寻求领导帮助领导又会这样说:
这个事情呀，其实我也不太建议做……
而我:what？什么玩意儿，做还是不做，做也不对不做也不对。
纠结。
看到这里，可能你也会和我曾经一样，觉得领导真是难以捉摸。
落落的读书笔记
可是，同事今天一件事儿让我明白了领导当时这样做的意义。
我告知同事8月份我要离职，这段时间有问题抓紧时间问。而同事给我的回复是:唉，你确定要走了吗，我感觉没有了主心骨，之后做决定怎么办呀？以前都是给你打电话的。
我愣住了，没有我不行吗？一回想，好像确实每次都是我在替他做决定，告诉他怎么做。
那时，我明白了领导曾经说过的话:一定要学会建议性说话，把判断留给别人，不能事事都替她做决定，那样她就会习惯性地依赖你，什么时候才能成长呢？
我们虽然有差异，但是我们团队规范目标一致，我们个体有差异有自己的想法，却不影响团队最后的胜利。
当时170万项目，第一周反而没赔钱，之后利润有少许亏损。
在没做之前先不要急着去拒绝，我建议你先尝试去做，即使曾经做过，变化才是唯一不变的变量，万一现在做就好了呢。
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