打卡67（四月第三周）
读书笔记67---《第五项修炼》-组织的艺术与实践
18年12月29 日第一次阅读
可读性70分
彼得•圣吉
这本被金融时报评为“最伟大的五部工商管理巨著之一”，是“学习型组织之父”彼得·圣吉的大作，书的装帧布艺封面甚为精美、手感十足，但内容确实是高深悠远，并且张成林先生的翻译，不尽如人意。所以这本书也读了好久，3个月前的阅读，到今天才下笔写下读书笔记。
一、行动如何才能创造和改变现实
大型工业企业的平均寿命小于40年，大概只有人的平均寿命的一半。OFO、诺基亚这样的明星企业都会出现的死亡危机，而我们有什么好讳疾忌医的呢？不敢谈论死亡呢？向死而生，不断学习、成长才能够过得更好。
大多数走向消亡的公司，事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题，然而即使有一些经理人曾经注意到这些问题，他们还是没能够引起足够的重视，组织作为整体不能认识到某些危险正在来临，不能解释哪些危险可能带来的后果，也没有形成其他替代行动方案。
啤酒游戏的模拟试验是麻省理工学院在20世纪60年代率先进行的，他能清晰的把学习障碍剥离出来，这个实验揭示了问题的来源，更多在于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的具体特征。这个实验颇为有趣，是分销渠道的简化版，能有效的培养战略意识及系统性思考，值得现在铁通的渠道体系建设所学习。
二、学习型组织如何看待世界的基石
从前有位地毯商，有一次他无意中发现他最漂亮一块地毯的中央鼓起了一个包，为了弄平地毯，他就用脚去踩那个包，果然踩平了。但是地毯上离原来不远的地方，另一处又鼓起来了，于是他又去踩包，又不见了，过了一会儿又在另一个地方出现了，他垂头丧气的一次又一次的踩踏碾压，直到最后他掀开地毯的一角，发现一条蛇摇晃着身体愤怒的爬了出来。（讲）
彼得圣吉把系统思考称为第5项修炼，因为它是这本书所描述的全部5项修炼理念的基石。全部5项修炼都是关于一种心灵的转变，即从观察局部到观察整体；把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造自己现实的积极参与者；从对当前的反应，到创造未来。
没有系统思考，就没有在实践中整合这些学习修炼的动力和方法，作为第5项修炼，系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。
只有领导者先“系统思考”，像坐“直升机”那样飞到更高的层面上去，看整体、看全局、看未来，才能建立共同愿景，有效提升组织协同，更好的激发人才的潜能和团队的活力，打造学习型组织。
一个正反馈放大过程开始启动，产生一个期望的结果，他创造一个成功增长螺旋，但也在无意中产生了副作用，在负反馈过程中呈现，从而使增长逐渐放缓。
管理的原则是不要强行推动增长，要清除限制增长的因素。
大多数人的生活中，都有很多增长极限的模式结构。要识别这些结构，最简单的方法就是考察行为模式。事情会不会在一开始越变越好，但之后就神秘的停滞不前，如果遇到这种情况，可以尝试去分析构成其正负反馈回路的因素，首先辨认出正反馈什么变得更好了，又是什么行动环节带来了改进。
系统化思维模式转移负担：由生存问题产生的症状急需我们的关注，但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以就把问题转移负担到其他解决方法上，这些解决方法意图良好，容易上手，看上去也非常高效，不幸的是，容易的解决方法只减轻了症状，却没有改变深层问题。还由于它显然帮助消除了症状，反而使大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的，处理深层问题的能力。而李鸿章的“糊窗户”正是此项的代表。
三、建设学习型组织
个人幸福是受全面的个人发展所影响的，只在工作之余追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命，就等于限制了我们获得幸福和完善人生的机会。
有一项很有用的入门练习，可以帮我们学习，如何把注意力更准确的集中在渴望的成果上：
那就是把某个特定目标或愿景的某个方面单独拿出来，首先想象这个目标已经完全实现了，然后问自己一个问题----“假如我实现了这个目标，它会给我带来什么”？ 人们常常会发现，这个问题的答案会揭示出，目标背后更深层的渴望。比如某人的目标，是在组织等级体系中升迁到某个职位级别。当他问自己身为高级副总裁会带给自己什么，发现答案是同事的尊重，或者参与最富有刺激性的活动中。尽管他可能还会追求那个职位目标，但他现在又看到了自己所渴望更深层的结果，他开始把这个成果融入到自己的愿景，而不管他处在组织等级中的什么位置。
BP公司即英国石油公司在全球有150个地方盈利中心，而我们是否可以模仿例如：物业盈利中心。
如果没有反思，如何在人际交往中学习技能。学习实践就一定是反应式的，而不是成长性的。
建立共同愿景的修炼：共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的，只有这样共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的心愿。
四、实践中的反思
彼得德鲁克：赚钱对公司来说就像人吸入氧气，如果你吸进的不够，你就得离开这个世界。换句话说利润是所有公司企业的业绩要求，但是那不是目标。把德鲁克的比喻再延伸一点，如果公司把利润作为目标，就好比人把呼吸当作生活的目的，那他们就真的缺点什么了。
少许诺多兑现，这是有效管理期望值的一个谨慎的策略。
《引爆点》：如果你能让20%的人都朝一个方向努力，你就到达了引爆点。
把组织想象成一艘远洋客轮，你是他的领导，那你的角色是什么？多年来彼得·圣吉问经理人这个问题，得到的最普遍的回答就是“船长”。其他人可能会说领航员、确定航向的人、少数人会说舵手、实际操纵航向的人，或者在下面添加燃料的司机、提供动力的人，或者甚至是社会工作主管，要确保每个人都报名参与并沟通。虽然这些都是正当的领导角色，但还有一种角色，其重要性在很多方面都高于所有这些角色，却反而很少有人注意到，这个被忽略的领导角色----客轮的设计师。
设计师对客轮的影响作用之深，范围之广无人能及。如果设计师造了只能向左转行的舵，或者需要6个小时才能转向右旋的舵，那船长喊左转到30度又有什么用呢？在设计很糟糕的组织里做领导是不会有成效的。
如果面对这个问题，自己的答案是什么呢？自己现阶段没有达到，但想来最理想的就是提供动力的社会工作主管吧，而设计师则是更高深的境界，心向往之。
如果领导者把组织机构理解成生命系统，那他就会用不同的方法进行设计，他们认识到可以创建组织结构的软硬件构造，比如新的考评标准、正式职位和程序、内部网站或新颖的会议方式，但真正重要的是大家在使用这些硬件程序，或者参加会议时会发生什么？
惠普公司副总裁莫顿认为：学习实践是领导力真正的来源，回首自己在惠普的职业生涯：“我周围有很多技术熟练的人，但那些最终成为最有影响力的领导者，无论是在哪个层级扮演什么角色，他们都是无可争议的真正的学习者，无论过去有什么成就，在他们心目中都微不足道，他们一直谨记人总有需要改进的地方，并且明白“学习游戏”需要坚持不懈的参与投入，来发现在此时此刻什么是最有效的，我们很清楚，在公司兴隆的时候是因为许多关键岗位上都是学习型的员工，如果情况不是这样，我们就会遇到困难。”
宁静致远的真谛：如果经理人只关注短期的结果，他们往往会不停的介入下属的工作，以保证工作会持续出结果，而且他们的做法也会显得很正当，无论他们有意还是无意都会产生转移负担的效果，即对管理层介入的自我增强的依赖感。所以无论在哪个地市，如果发现总经理不断的介入具体的工作、事物的时候，并且对特定的一些事务性和具体业务开展事无巨细的时候，那这个企业的管理层水平会整体下降，对这个企业的未来必然是没有好处的。关注短期结果会成为进一步集中权力的策略和方法。
也许是因为管理学的复杂性，这本张成林的翻译，很多语句明显不通，是拉低这本书分值的主因，但彼得·圣吉确实是一位大师，系统思考、转移负担、客轮理论、挖掘深层目标等等都颇有所得，他的第5项修炼，我理解的就是修炼跳出世界看问题的能力，在沙盘内我们看不清前路，但如果你能跳出沙盘就能找寻到山与水的规则，自然路就会清晰的浮现。
2019年4月13日星期六
徐州
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