笔记10

昨晚看易中管理学院宋新宇博士的《控制与激励》讲座，其中讲边际成本的时候提到了报纸广告折扣问题，我才恍然大悟。报纸广告的边际成本是零！所以才有折扣一说，而且折扣有时候会做到特别低。

看看，蓝小雨又用边际零成本的广告，去换他所需要的东西了。实物冲抵广告费能给我们什么启发呢？

还记得昨天说的那个11：30之前凭票免费送菜的案例吧。这是否是实物冲抵广告呢？店铺的目的是宣传，而宣传是需要付出成本的。在这里，店铺宣传所付出的成本是价值10月的蔬菜（免费赠送），正是用实物换广告啊。而且这种效果，对消费者来说更具有吸引力。你在小区电梯、楼道、街边做平面广告，虽然也能让居民看见，但成本支付给了广告公司或者物业之类，居民并没有得到实际的实惠。所以，实物冲抵广告还可以这样去运用。

蓝小雨找的是在报社时候结实的以为家具老总，看看吧，人脉的优势出现了吧。仅是泛泛之交吗？蓝小雨在报社的时候给人家提供了大量的增值服务，蓝小雨当时想过有一天需要找这老总帮忙吗？我想当时未必能想那么远，但如果在交人的时候就想着回报，那么势利的处事方式，也不能真的得到对方的认可吧。同时，我们不能小瞧任何人，不一定什么时候谁就能拉你一把。

而人家毕竟不会做赔本买卖，蓝小雨说服对方的理由是：市场需要+市场空缺。市场需求是什么？是消费者迫切需要了解各品牌信息、各商场促销信息等等。市场空缺是什么？是目前还没有哪家有针对性的单爆这一块。继续扩展，市场需求是买卖的根本，没有需求就没有买卖。（想起没有买卖就没有杀害了）需求可能是一种商品，也可能是一种服务或者一直体验。

昨天去商场吃饭，有的店铺外面那队伍排出几条街，有的店铺却是闲的都能摆桌麻将慢慢玩。为什么差距这么大？就市场来说，无论你的餐饮种类是什么，都能吃饱肚子吧，为什么人家宁可重复消费别人家的，也不来你这里呢？就味道来说，我不认为门可罗雀那家店的味道会有多差劲。想来想去，问题应该是出在服务和体验上面。8090后对饮食的消费早已不再局限在吃饱（5060的想法吧）和吃好了，他们要的是在食物之上的精神饱和。我们分析这个事情，得出的结论是，市场本身有需求，但需求未必就能转化成消费，还得抢占市场空缺，从来没出现过的一种风味或许是空缺，而同样品种所提供的体验不同也是空缺。

成交的背后，是需要给对方足够的利益。蓝小雨从家具老总那里用广告换报箱，都给人家什么利益了？其一、报箱三面广告，会被摆放在40家家具城的黄金地段。其二、按价格的双倍赠送报刊广告。其三、优惠软性新闻稿。其四、数量保证。随报有5万分，派送有4万分。

再看看蓝小雨花费是多少。报箱三面广告—本来就是人家做的，零投入。双倍报刊广告和软性新闻稿，边际成本为零。数量本来就是那些预计，无论是否能拿到这报箱，都要上的。所以，整个报箱，蓝小雨是零投入的。当然，这和广告本身的业务形态有关系，未必能照搬照抄，可还是有启迪：花最小的成本做最大的事情。

几个月后，“专业发行渠道”和“行业专刊”都被山寨了，这其实是必然的。特别是在现在，网络的发达让事物传递的速度爆发式的增长，一个好的创意，没几天就能被竞品克隆。这又要求什么必须有自己的核心竞争力。

40多家家具城，为什么要80个报箱？因为蓝小雨怕大型家具城楼层多，读者找不到投放点，要多放几个。这是一个细节中的细节。为消费者提供便利的购物体验，也是一种增值服务。之前考虑做社区配送的时候，其实就是为消费者提供方便。

蓝小雨接下来的这招够绝的，拉一个打一片。其根本还是经常用的，用同行刺激同行。而之所以能刺激到，还是因为在数量级的保证下，市场占有率高，形成了垄断。

还有一条很关键，紧跟市场脉搏、引领时尚潮流。像上面说的，你的创意被复制了，怎么办，如果能做一个潮流的引导者，那么那些靠复制生存的只能跟在咱后面吃剩饭啦。这个靠个人基本是无法实现的，需要团队，需要专家。

蓝小雨的家居专刊的策划无疑是成功的。成功的原因按蓝小雨的总结是三点：拥有庞大的目标消费群、完备的派发网络、初具规模的理事单位。我们分析这三点，代表了三个方面。分别是：市场、渠道和品牌。

对于异型报纸的主意，是蓝小雨勤于思考的结果。或许随手翻翻时尚杂志，我们看见四个版打通的拉页广告只是看了热闹，而人家蓝小雨却能联想到能否用在报纸上。诸如此类的，其实我们日常生活中，随时能碰到、遇见一些新鲜事物，如果我们能将他们与我们所从事的事业进行联系，或许就能有收获。或许能联系上，或许根本联系不上，这都没有关系，重要勤于思考，就能把思考变成一种习惯，脑袋就越磨越快，跟群里每天下午2点的头脑风暴一样的道理。

想到就执行。这五个字的含金量太大了。

看马云说创业的三大原则，其中第二条就是“不仅要想，还要做。立刻、现在、马上。”之前也说过，雨总的理论不是什么新鲜的东西，赵强老师的培训课、宋新宇老师的培训课，包括一些像李强等那些成功学的培训课，其实内容都大同小异。理论上都是互通的。雨总的课程真正一枝独秀的是对执行力的贯彻。而执行力才是王道。“行动的矮子”是不能成功的根源，一张地图挂在那里，不会带你去任何地方，只有你走出去，地图才能有意义。

蓝小雨的第一幅拉页广告，是96年欧洲杯冠军德国队的全家福。为什么是这个呢？能随便找幅照片吗？这是需要了解消费者需求的，搞清楚消费者喜欢什么，才能按方抓药。背版的赠送理事单位，是利益均沾啦。（莫非是蓝小雨从第一家报社离开时总结的经验？）后来电影、娱乐等方面的巨幅广告纷纷出笼，这是扩展思维的体现。告诉我们在想问题的时候不能只局限在某一个地方。

蓝小雨这头创业初始，架子拉得不错，可老东家那里起火了。和慧聪的合作终止了，还是因为诚信的问题。

诚信，立商之根本。

虽然说奸商奸商无商不奸，可我理解这里的奸字，是形容商人的智慧的。确实有一些商人靠坑蒙拐骗发家致富，赚到了钱，可这样的商能长久吗？诚信，其实不仅仅是立商的根本，也是立人的根本。

最后一正一反两个典型，不守信的前东家元气大伤萎靡不振，慧聪国际的郭凡生老板03年香港上市。

提到慧聪国际的郭凡生老板，又想起一个关于创业资金准备和模式照搬的事情。

2004年慧聪启动了激进的扩张计划，开通了40余个行业频道和76个行业搜索引擎，高调进入B2B电子商务领域。而钢铁、机电、化工、汽车等领域的独立的第三方电子商务发展缓慢，困难重重。作为我国电子商务主要客户群的中小企业主和个体创业者，一方面已经习惯了阿里巴巴的平台，另一方面由于慧聪平台刚建，体验性和效果较都不太理想，因此不太乐意接受慧聪。在这种情况下，作为慧聪新项目的B2B业务注定会流年不顺，有更多的波折需要经历。好在慧聪家大业大，驼峰里面准备了足够的养料，硬是撑到了于2009年度过了低潮。

这里有两个问题，

第一是准备金。初次创业者，都对自己的项目充满信心，盲目乐观，认为当年就能打开局面，至多一年半的时间，在资金上也没有充分的准备。按照项目运作规律，即使前期构想的再好，项目再切合实际，考虑的再周密细致，项目和市场之间的磨合都不可避免，导入期一般也得两年左右的时间，甚至更长。更长的导入期，在很大程度上就意味着需要追加更多的资金，否则，原有的投入就成了沉没成本。慧聪的B2B项目硬撑了5年，要是资金不雄厚，能等到盈利的那一天吗？今天的京东，不也是一直没盈利吗，没有资本早就夸了。人家是大公司，咱们开个小店铺也是一样的道理，得先把最糟糕的事情想清楚，多做准备。

第二是模式复制。慧聪当年几乎可以说是照搬阿里模式。克隆别人的商业模式，除非有着和对方一样甚至超过对方的基础资源，要么有慧聪一样的财力，不然成功率很低。而中小创业者复制别人模式，成功的概率更低。这里说的复制，和加盟店还是有区别的，一个好的加盟主能给予很多帮助的话，复制还是可行的。如果想自己创业，就需要狠下苦功，在某个方向上拼命积累资源，并将优势放大。

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