细胞分裂模式

华为从2005年开始，在全球业务增长的推动下开始建立全球供应链管理系统。

由于不同国家的税务、财务、商业政策、规章等各不相同，华为在每个国家的供应链运营都是不同的。文化差异也给华为的海外供应链管理带来了挑战。

2005年，华为在尼日利亚用了半年时间，ERP系统成功上线。其中一个重要原因是尼日利亚当时的业务模式与ERP的管理理念比较匹配，二是当地员工对于ERP系统十分期待，一线员工积极投入ERP的开发中。

而在巴西，华为的项目团队用了五年时间，三次实施，不屈不挠，克服了大量困难，做了大量深入细致的工作才最终把巴西税务和财务问题梳理清楚，成功上线巴西版ERP系统。

华为海外ERP项目实施先易后难，面对难题，公司强化组织能力，成立了由财务、供应链、采购、全球技术服务备件管理、流程与IT组成的重量级跨部门团队，成员扩充到200人以上。尼日利亚半年成功上线ERP后带来的改变显著，让管理层见到了管理变革的成效，所以即使在巴西难上加难，公司也不断投入，坚定的要在巴西成功。

华为ERP项目实施采用了细胞分裂的模式：先集中精力解决几个重点区域的问题，形成一个团队。等实施成功后，团队的成员积累了经验和知识，一个团队再分裂成两个团队，二个再分裂成四个，......。从2005年到2007年，华为从一个ERP项目成功上线，到10个，15个，20个，...80个，只用了三年时间。

细胞分裂（cell division）是活细胞增殖其数目由一个细胞分裂为两个细胞的过程。分裂前的细胞称母细胞，分裂后形成的新细胞称子细胞。在核分裂过程中母细胞把遗传物质传给子细胞。

华为ERP项目实施采用细胞分裂的模式，一个团队分裂成两个团队，“遗传物质”是积累了经验和知识的人再带新人。企业人力资本的增长同样依靠“细胞分裂模式”，管理层先要成为“活细胞”，并将“企业管理纲要”（“企业管理纲要”是企业自己总结的“企业宪法”）转化成“遗传物质”，之后从管理层开始“分裂”，管理层一个人带出一个事业部。企业领导者必须不停的重新塑造企业的“基因”，并管理企业的“细胞分裂模式”。

映日成霞。我是云？是朝霞，是晚霞，也是彩霞。不论飘到那里，经历多少时光都可以映日而生。