在管理界，流传着这样一句话，企业成也绩效，败也绩效。绩效是一个让企业管理者和HR头疼已久的问题。为什么这么说呢，大多数企业都在实行绩效，当然，像阿里、华为、海尔等优秀企业做得非常好，但更多的企业却苦恼于绩效，费了很多时间和精力做绩效，却最终换来了一场空。
这些企业呈现的绩效是什么样的呢？绩效流于形式，绩效变成了变相扣工资，绩效搞得公司气氛剑拔弩张，员工不支持甚至抵触绩效，绩效没有带来业绩的增长反而浪费了大量的人力、物力和财力等等……尤其随着5G时代的到来，90后已经成为职场主力军，传统的绩效模式越发显得生冷而起不到积极的效果。
曾经红极一时的索尼，大家有的或许还记得。索尼的前常务董事天外伺郎就索尼之死写了一篇文章，他在文章中说是绩效毁了索尼! 他说索尼自从企业实行绩效，职工逐渐地失去工作热情，变得追求眼前利益不顾长远，业务部门更是为了完成各自指标相互拆台，因为绩效，员工曾经工作的激情都不复存在。他的文章曾引起企业界对绩效的讨论，掀起了一大波对绩效的诋毁。请大家客观思考，这些现象都是由绩效造成的吗？索尼真的是被绩效毁掉的吗？如果是，为什么绩效成就了GE、Google、阿里、华为等企业却唯独毁了索尼呢？绩效只是一个管理工具，能不能用好它取决于用它的企业，就像一把刀具，我们可以用它来切菜、切水果，但是若使用不当，或许它就变成了一把伤人的利器。毁掉索尼的就是它索尼自己。只是可怜绩效成为了背锅侠，我想我们应该还绩效一个清白。
当然，索尼案例也让我们思考一个问题，绩效没有发挥出作用的原因在哪里。归纳起来，最重要的有三点：没有目标或目标不明确；有目标但执行不到位；激励不足。
1. 没有目标或目标不明确。
因为对绩效认知和绩效管理水平有限，随意性太大，做绩效没有目标，或是有个目标，但是不明确，若不从企业目标入手绩效也不知向哪个方向使劲儿，如果做好了绩效也只能感叹撞了大运。但是撞大运的企业少之又少，更多的企业因为没有目标或目标不明确，制定出来的指标不合理，甚至有的企业一上来就做员工KPI。 我来北京后的第一家公司就是这样做的，那时公司说要实行绩效，然后就让我们设定KPI，我当时在总部，我当时就做自己的和各个分公司HR的KPI。那会毕业没多久，我也不太懂绩效的理念和专业工具，就是根据部门负责人的要求来做。可是实行一段时间后，我没有感受到大家好的变化，反而偶尔会听到抱怨，说填表太浪费时间，各个分公司的业绩也没有太大改变。
2. 有目标但执行不到位。
有的企业有了目标，但是执行不到位，管理者投入不够或方法不当。绩效过程没有做好计划、绩效跟进和评估反馈改进环节都是走个过场。还有很多企业将绩效管理的工作全权交给人力资源部门，写方案、写制度，定目标、绩效跟进、做激励等。
3. 激励不足。
没有激发员工的动力。做事情做的成与不成，很多来自于动力源。动力足了，马不扬鞭自奋蹄，动力不足，鞭子抽一下走一下。所以，激励很重要，如何激励员工，是一门技术，更是一门艺术。不是用制度这个“大棒”去管控就可以了，不是用奖金这个“萝卜”吸引就可以了，不是说几句打鸡血的话就可以了，动力不激发，什么都不可以。索尼死掉的很大一部分原因就是没有激发员工的动力。
尤其5G时代，90后成为职场主力军，90后这批互联网的原住民，和70后、80后生活的时代不一样，他们的思维方式、价值观也和70后、80后大不相同。这个群体其实是个很可爱、很真性情的群体，他们普遍追求个性、思想开放、头脑灵活、爱玩、注重内心感觉、注重体验、经济压力小。你和他们讲制度、讲规则，他们跟你讲感觉、讲尊重、讲个性。制度让他们觉得没有人情味，单纯的奖金激励激励不了他们，股权人家也不稀罕。所以，对90后这批5G时代的职场主力军，如何激励就更是需要好好研究一番。
以上就是绩效效果差的三点主要原因。作为企业管理者们，要如何在5G时代做好绩效管理，如何做才能让绩效发挥作用呢？电视剧《亮剑》或许能给我们一些启示。李云龙部队为什么又猛又持久，战斗力太强大，仅仅是因为目标明确，执行到位吗？还是因为福利待遇好？都不是，很大原因是李云龙和政委赵刚的人情付出，他们对战士全方位的关怀和真情付出才换来了战士们的无条件信任和生死相随；他们不断为战士们赋能，才换来了战士们的勇猛杀敌和披荆斩棘。“士为知己者死”，我的心与你在一起，我甘愿为你赴汤蹈火，万死不辞。对于5G时代更加在意感觉的年轻人更是如此。作为绩效管理者，需要做的不是用冷冰冰的制度管控员工，而是用“心”来暖“心”， 用人心来换人心，为员工赋能，激发员工的热情。只有均衡人情和绩效，让人情、绩效双剑合璧，绩效才能真正的发挥作用，才不会让绩效管理变成一场空。
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