对于信息化运营，我的经验是围绕客户、库存、收支、客户前CRM建立数字分析体系。这个体系算不上超前，只能说算是当前行业里面相对运营比较精细化的部分了，通过内部系统建立起来的数据维度确实很好用，客户虽然还没有建立起有效的档案库系统数据积累，但是围绕资产和产品的基础数据库，以及围绕客户交易的合同关联起来的产品和时间流，以及围绕账单建立起来财务收支数据体系，这三者非常好了提供了基础数据流。有利于预测和分析经营期的数据。而CRM部分，则是根据常规的销售漏斗建立起来的从机会获取到转化相关环节的工具，用于招商一线使用，由此也积累起来一些数据，而这部分由于和资产系统里的产品-合同-账单流相对独立，所以之后再找机会说明一下逻辑。
目前针对信息化的招商运营，其实目前依托于系统提供的数据基础，可以迭代出比较精细化的运作部分，包括常规的财务收支核算和预测，每月单独的流水颗粒度，细化到水电物业等单独的收纸项目，这个在其他物业管理软件中也有，财务部分不再赘述。
针对经营方面，其实对于一线而言，虽然总部一般都以收支盈亏作为准绳，但是给到一线不直观，由万能公式拆解，收入=客单价*数量，客单价这行非常特殊，还处于看客谈价的原始阶段，离标化还有段距离，跟住宅买卖有点像。因此货值管理针对的也主要是红线价的把握和调整，保证在市场涨跌下，红线价的上下浮动频次，因此客单价这一环其实基本被初期的财务测算锁锚定，上下浮动通过制度进行了严格规范，而上浮的动力则是通过招商激励考核和内在动机，这个前文有所提及。而对于一线来说，最直观的也最有效的当然是“数量”，这个数量常规是通过入住率来体现，我们目前是摸索的通过剩余库存去划量体现。
不过总部在日常运营管理中，并不会仅仅盯着库存去划量看。我大致说明一下我的运营考虑逻辑，首先还是主要以入住率来，入住率我分为，实时节点入住率（当前日期的入住率）、签约率（当前所有未到期工位的入住率）、期间平均入住率这三个，日常节点入住率作为管理者而言，我最少看，因为我要做的部分更多是关注未来趋势是好是坏，因此更多会看未来三个月的期间入住率走势，会让我最直观的看到各店接下来的动向，分清关注门店经营的轻重缓急问题。而签约率则能最好的让我聚焦工作，因为签约率并不会反映出未来续约的量，因此看签约率则让我最大化的能看到新签所需要的聚焦的门店是哪里，之后才是去排查续约的部分有多少，毕竟大部分联办门店一般的安全期都不超过2个月，如果只是看期间入住率，联办是很破坏心情的，也干扰思路，对于总部来说，需要有一个排除干扰的指标来查看。
当然信息化管控招商运营，以上说的只是在观察审视战场的“基本面”，对当前需要投入的局面了然于心。更多的，之后还需要了解到战斗一线的场面中去，在指导重点关注的重心后。结合数据，主要关心两个层面，产品-人员。
产品部分，新签部分，需要对重点门店的重点库存进行分离，先易后难，分为重点优先去划产品，难点库存产品（特别指空置期1-2个月以上，无带看或有少量带看的重点房源）。对库存产品进行诊断，优先去划产品是团队优先进行去划的，而难点库存产品是需要总部进行介入和团队一起共同探讨攻克策略的。而续约离店部分，则需要进行两个月内的到期客户筛查，了解到期客户名单，以及团队的跟进进度和情况，关注续约率，一般目前高频办公市场的续约率在40-50%左右，视客户的质量、区域产业聚集特性、市场新生行业热度、客户成长与我们产品是否适配等等为准。无法续约的产品或者提前离店客户空置出来的产品的及时释放对外，也是我们需要关注的部分。
人员部分，这里会用到CRM的方面，目前基于数据颗粒度，有具体的机会、带看、成交、锁定、放弃等节点环节，同时，能做到机会与成交合同绑定，产生后续成交数据的打通，因此能做到对人员进行招商行为的过程评估，比如机会获取、带看数量、成交、续约这些关键环节，做到不同系数的加权就可以进行过程贡献度的评分。再比如，对机会漏洞的定期评估梳理，就能获得该成员的各环节漏洞转化能力，同团队内部进行比较，同其他团队进行pk比较，同自己不同时间阶段进行横向比较等等。对于机会，粒度也可以分为状态和等级，不同等级的机会转化概率也是不同的，针对优质机会，团队长和总部还可以定期跟团队成员进行机会逐个复盘，对失败机会进行复盘，对在跟机会进行沙盘等。
因此这个数据经营链条还是很精细化的，配合我们前文提到的独特的考核激励机制，对于招商的数据驱动性还不错，团队内部也会定期看自己的漏斗转化数据，分析自身的机会等。
当然，这还不是全部，其实还有不少进一步推进的数据化驱动工作，比如前段的机会获取和带看数据，与库存产品有天然的关联性，是否带看多成交少，带看少成交也少，无带看，以及畅销户型，以及库存空置期短户型，普遍库存空置期长户型，长期破红线户型，在团队的放弃机会中，针对对应的户型评价获取客户对于有些具体产品的评估等等。这样来进行产品设计的反哺。
同时，往运营期的客户来说，通过数据进行客户全生命周期的价值链管理，实现客户价值链的最大化管理，这个角度比进行流程化的管理要更加高，我们要实现的是客户尽量长的生命周期，和尽量高的单价，那么对应改造的服务流程和针对的服务也需要提升。每个客户的总合同金额不断的通过合同单价、合同期、续约次数、成长缩减节点路径等等，还有不少积累的户数可以挖掘深化，对运营也都有非常多帮助。对于系统记录的收支数据，粒度上也可以更多细分，对成本进行管理和分析，细化同比环比，也是有不少精细化管理的益处。
此处简单记录，这行目前进入的数据节点上还不够细，但是也算是相对前沿。而且，针对客户体验环节的数据还很缺乏，缺乏客户体验的反馈数据，以及有效的客户互动渠道。因此这还是一个刚刚开始的数据运营。
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