今儿看公司销售流程时，发现过往培训的内容有一些可以深入的点，借由过往的销售经验改写了部分流程，简称为2.0版本。自我感觉良好，相信会对大家业务有很大帮助，兴冲冲的去找常哥，希望能先跟一个业务代表聊聊看怎么用，测试下效果。
想法是美好的，现实是骨感的。
常哥甚至都没有看我梳理出来的东西，听了我前两句话就说，首先我提到的这部分是有专人在负责的；其次，我需要对公司伙伴的基础和认知有个现实认知，需要对大家抱有耐心。现在我面对的伙伴们跟之前的那些同事，职业基础是不一样的，不能以那套标准SOP来要求大家伙儿。如今的现实是，大家对最简单的操作都难以执行到位，还是先等分段式营销的事情定下来后再说其他。。。
一下子，人就冷静了下来。果然，还是冲动了。
麦肯锡曾经在世界范围内做过一次调查，在做过变革的1万个企业中发现了一个规律： 管理体系的变革成功率很低，基本上不超过30%，这就表示有 70% 的变革是不成功甚至失败的，也有可能会使得企业产生业绩的倒退。
要想做好变革，一定要先做好变革的松土。很多公司习惯于把所有的体系设计交给顾问来完成，自己来担任评委。咨询公司也把咨询的过程等同于调研、诊断和撰写报告的过程。 这些变革输出了很多的东西，但并没有改变人的行为，没有去做松土，没有去做全员的导入，它就变成了单一部门或咨询公司的独角戏，这就很难做好。 因此，要想做好变革，一定要做好变革的松土以及变革的过程。这个过程需要耗费巨大的时间和精力去做意识同频，目标同频，习惯调整，制度调整，如此使利益相关人对变革有紧迫感，对变革的结果有期待，主动投入到变革中，经过一段时间的努力，它才可能能够使得变革取得阶段性的进展，促进企业快速的增长。
管理体系变革失败的五大原因：
原因一：抵触心理 不论是流程、组织还是管理规则的变革，它一定会改变当前运作的方式，甚至改变利益分配的模式。如果变革成功了，可能有些部门会被裁撤或优化，使得内部员工充满了不确定性，产生了一种患得患失的感觉。 因此，无论是对于具体实践的员工，还是部门的主管，都会有一个抵触的心理。 这其中，老员工的抵触会最强烈。他们大多是公司的元老，公司能发展至今，他们居功莫大，原有的模式和习惯使他们获得了成功，也享受了利益。一旦变革，对他们就会产生短期的利益影响，所以抵触也深。
原因二：高层态度 如果企业高层变革的意志不够坚定，因为底下人的反馈而产生了内心的摇摆，加上对变革的规律认识不足，且变革本身往往不能很快产生效益，管理层就会顶不住压力，从支持者变成旁观者，甚至是反对者，也就难以将变革执行下去。 管理层是否能够始终如一的支持变革，这是管理变革项目成功的关键因素。所以管理变革首先需要干部同频，这个过程不是一次性的，是需要反复播种、强化沟通的。
原因三：期望过高 许多企业希望在半年甚至更短时间内，通过变革提高整体的效率。然而管理变革其实是一个慢活，需要全公司的各级领导和员工共同投入，并花一定的时间才有可能达成的一个结果。因此不能期望它能在短期内见效。一般来讲都是有5 年或 10 年的一个管理周期，每一年都有不断的进步，等到5 年或 10 年以后，就会发生一个很大的变化。 一定要给予充分的耐心和时间去等待开花结果。
原因四：缺乏规划 在流程管理中，不是说有一个问题就去添加或修改一条流程，而是要做好一定的规划，看看究竟需要改动什么、增加什么，是流程、组织还是管理规则。这是一个边做边优化的过程，是建立在实践基础上，指导实践应用的，不可能一开始就非常完美的，所以千万不要在办公室里把流程做得尽善尽美，想到所有可能的问题才拿出去用，等到这一步，市场上可能已经不需要这个流程了。
原因五：缺乏管理 变革过程中，需明确变革策略、路径、方法、时间点和目标是否已经建立起来，如果没有，就变成了头疼医头、脚疼医脚，造成了大量资源的浪费。 所有的变革都是一个资源的消耗过程，最难的并不在于我们去做流程图、流程文件、管理规则等这些活动，毕竟这些只要投入足够的人力，总能做出来。 管理变革的重头戏在于要做对流程、做对管理规则、做对组织的规划。因此需要把它真正的推行，让每一个相关的角色都能够更好地去使用。 大部分企业之所以不成功，往往在于它的落地执行没有做好。 管理变革要达成预期的效果，企业的投入一定要远远大于顾问的投入，这样才能够把顾问的理论和企业自身的实践相结合。这也是现如今我们公司遇到的问题，策略和方向有了，如何执行，是一个问题。
管理变革的目标在于让企业顺利通过这几个阶段：企业员工或中高层管理者，从没有意识到意识到要去变革，可能有一些迷惑或消极的理解，然后决定给予支持，积极采纳变革、参与变革，最后固化和内化，形成一个习惯的动作。
而作为被聘请过来推动管理变革的我，初期推行中会遇到的困难一定是巨大的。首先我们不是一个体系的，也不了解他们的业务，大家的语言都不同步，人家为什么要听你的。其次，这么大的一个机构，任何一个调整其实都是非常大的资源耗用。第三，公司以业绩为导向，市场一线的工作量其实是非常饱和的，我们做任何调整都要更谨慎，尊重大家的时间和精力。
就像廖总监所言，先一点一点的推行吧，这是一个漫漫长路。在过程中，首先自己肯定要熟悉业务，然后努力为大家创造价值，形成信任背书，再一点一点的渗透影响吧。
需要足够的耐心和时间，hold on, baby~
参考资料：
1. 金夫人的文化游学与交流
2. 三豪商学院 关于管理变革的论述
3. 德鲁克《企业的实践》
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