202107领读《极简市场营销》
大家好，我是销售培训师李治江，我这个月要为大家领读的一本书是胡超的《极简市场营销》，为什么要跟大家领读这本书呢？前两天，我去给华润燃气的同学培训，上的课程内容叫做《市场营销与推广策略》，在课程开始以前，企业方的负责人就说，咱们的这帮同学基础相对比较薄弱，对营销的理论了解的不多，所以老师你可以多一点理论的内容。大家都知道我这些年给自己的定位都是实战派，一说让我讲营销的理论，其实我也发蒙，虽然我是市场营销科班毕业的，但是这么多年了，那么点营销理论知识早就忘得差不多了，就算不忘现在市场升级这么快，以前的很多理论知识要么已经被淘汰要么已经被升级了。
这次华润燃气上课的人比较少，只有八个核心骨干，这也是我今年第二次上八个人的小班课程，今年有四场小班课，所谓小班就是人数没超过16个人，这也真是一种幸福的上课经历。上课的时候我就问，你们都谁是市场营销专业毕业的，没有一个人举手！然后，我接着问，市场营销的4P都听过吧？又是一脸懵的状态，当时我心里就有底了，市场营销的4P只要你干销售干销售是必须得知道得最最基本得营销知识啊，如果连这个你都不知道，那你就是个小白，就需要从基础开始扫盲了。
课间休息得时候，有位同学过来问了我一个问题，他说“李老师，我们得灶具厨电品牌叫做百尊，以百姓为尊，也成立了有七八年了，可是就是卖不好该怎么办呢？因为华润燃气的覆盖率还是很强的，所以我们能拿到一手的客户资源，当时当我们向客户推销百尊厨电的时候，客户一般都不怎么接受，改怎么办呢？”我能给他的无外乎一些套餐组合的促销手段和市场打法，可是这些方法都解决不了根本问题，根本问题是解决客户心智的问题，在客户的心智中你就是做燃气的，你的厨房电器肯定没有老板、方太的好，所以你越是先客户推荐你的百尊电器客户越难接受。所以有时候，我们都以为自己可以一站式解决客户的问题，可是客户的心智问题没解决，未必就能做的好，这也就是格力做空调大家都能接受，格力做手机就卖不好。欧派做橱柜、衣柜大家能接受，一做木门大家就接受不了。所谓的大家居只是看上去很美好，实际做起来还是挺艰难的，目前还没有看到几个真正的大家居企业能够雄霸天下的。我们对品牌的认知其实是来自品类的认知，比如一说到床垫你可能会想到慕思，一说到瓷砖你可能会想到马可波罗等等。
华润的同学问我怎么办？我说你要解决定位的问题。也就是说如果你的厨电产品是放到燃气业务下面来做的，那么你的厨电产品给客户创造的价值是什么。充燃气免费送厨电产品，或者买厨电产品送燃气，那么你叫不叫百尊电器不重要，重要的是你为客户提供了一套整体解决方案，厨电产品只是整体解决方案的一部分而已。第二个思路，就是把百尊电器完全从华润燃气体系里面脱离出来，从产品、价格、渠道、促销等市场促销上跟老板、方太、华帝展开正面进攻。
这就是营销的常识。说了这么说，核心的观点其实是一句话，营销是战略上的事情，销售只是落地的打法。我们现在很多人都特别关注落地打法，而忽视了营销战略上的设计。我举个简单例子，如果要做一场促销活动给你5万块钱，你是把这五万块钱拿出来直接让利给顾客，还是拿3万块钱打广告2万块钱让利给顾客，又或者拿出3万块钱让利给顾客留下2万块钱用了奖励自己的团队呢？这就是营销要思考和解决的问题。
胡超老师的这本《极简市场营销》帮助我们从系统的视角、战略的高度上审核和洞察什么叫做市场营销，为什么我们每个人都需要了解市场营销而不仅仅是销售。说实话，一般情况下我是比较反感极简这两个字的，我读书更喜欢找到根源，不喜欢嚼别人的冷饭，但是市场营销的理论一直在升级演化，从4P到4C再到4R，消费者的变化技术的升级，必然导致我们要从新定义自己，定义我们的目标客户和我们的商业模式。如果你能够把菲利普﹒科特略厚达几百页的《营销管理》耐着性子看完的话，你也算是营销入门级了，但是我们谁能耐得住这份性子呢，就像现在很多讲管理的老师，我敢打赌没几个人能够把德鲁克的39本书全部读完的，但是你没有把德鲁克的39本书读完你怎么敢说自己懂管理研究管理呢。其二，我们又要多少人有哪个时间认真地科特勒的几百页的营销管理读完呢。因此，就像胡超说的那样，怎样把那么多营销理论整合到一本书里来，让更多的人了解营销，知道营销，这就是他写这本书的初心。
我觉得胡超这本书最大的价值就是他把市场营销管理总结了八大经典模块，也就是说哪怕你是个营销小白，如果你把这八个部分研究透了，你就可以成为营销的行家了。
模块一：市场洞察
模块二：客户细分
模块三：目标客户选择
模块四：定位与品牌
模块五：市场营销组合4P
模块六：量化指标与结果追踪
模块七：团队架构与考核指标
模块八：黑客增长
我觉得在这八个模块里面，模块五市场营销组合4P跟大家的关联度最多，也最方便大家落地，这块将是我今天重点讲解的内容，另外几个模块的内容我会简单地做一下介绍。今晚的领读我不会完全按照胡超老师的内容领读，我讲结合大家的实际工作需要，来谈谈这本书的应用。
一、市场洞察和客户细分以及目标客户的选择
昨天咱们这个读书群很热闹，大家讨论了几个问题，大师兄、张炳文张总还有向总、陈梅等人积极地发起并参与了讨论。我对向总的因为300块钱没有成交的销售案例比较感兴趣，我也很认真的思考了一下，最后得出了一个结论，价格敏感型的客户到底是不是我们的客户？前天晚上我刚刚写完一篇文章《如何走出内卷》？我在写那片文章的时候，就谈到了目前家居建材行业的竞争现状——内卷，大家都在做活动都在拼价格，价格战打来打去，客户不满意我们也没赚到钱，但是这个事情怎么解决怎么告别内卷呢？很难，但是正如左晖说的那样，做难而正确事情。
对于线下门店零售来说，未来还能走多远，是不是说你做做爆破活动放个低价就能解决问题的，短期来看确实能获得短期增长，长期来看强弩之末，因此对于任何一家门店来说都得思考，我们的目标客户是谁，下一步该怎么办？渠道碎片化，你们零售商如何转型为区域品牌的运营商是关键中的关键。家装公司设计师是不是我们的客户，小区中的团长是不是我们的客户，直播带货、社群营销是不是我们新的触达客户的方式。
关于市场洞察，胡超老师分享了几个工具。
PEST模型，这个模型由英国学者格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯在1999年提出，被用来分析世界和国家的宏观环境，P是指政治和政策，E是指经济与行业，S社会和消费者，T技术与产品。
第二个工具是波特五力模型，这一工具由迈克尔·波特于20世纪80年代提出，波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。分别是：（1）同行业内现有竞争者的竞争能力；（2）潜在竞争者进入的能力：（3）替代品的替代能力；（4）供应商的讨价还价能力；（5）购买者的购价还价能力。这个我可以多说一点，在今天这个时代，你拿着望远镜也看不到自己的对手是谁。我先讲一个故事啊，我原来有位同事出去创业了，先是跟别人合伙拿了一家照明企业的代理权，后来因为股份的问题她们散货了。我那位朋友就想干点什么好呢？所以，她跟老公两个人就成立了一家照明设计公司，在她们看来以后卖产品拼价格将越来越没有市场，而照明设计是未来整个照明行业最有核心竞争力的一块业务，你可以说照明设计是前期导入流量的手段，也可以说照明设计是建立竞争优势的最核心业务。照明设计公司运作了不到两年，他们两口又遇到了一位高人和贵人，几个人吃了顿饭，高人指导说别开照明世界公司，整个智能家居公司，智能家居才是未来家居的整体趋势和方向，万物互联，怎样能够把所有的电器通过线控或者遥控的方式进行控制，智能家居是未来必然的方向，当别人还没看懂的时候，赶紧转型，于是我那位朋友现在又转型去做智能家居了。从我这位朋友身上，我们可以得到三点启发：（1）未来的竞争，产品与产品之间的竞争其实是一种双输的模式，没有赢家，大家拼价格战没有出路，钱越赚越少路越走越窄。（2）硬件不是核心竞争力，软件才是，从卖电工灯具到卖照明设计方案，家装公司胜就胜在这里，问问你自己你的软件竞争力在哪里？（3）从灯具销售公司到照明设计公司再到智能家居智慧家居公司，经销商老板做生意要学会不断折腾，做生意如同逆水行舟不进则退。听完这个故事，我相信咱么群里的刘芬刘总应该有点体会吧。
第三个工具是SWOT分析模型，这个模型是20世纪八十年代美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克提出来的，S是指我们内部的优势；W是指我们的弱势，O是指外部的机会，T指外部的威胁。SWOT分析大家都不太陌生，我现在讲销售的课程，讲到市场竞争分析的时候用的最多的就是这张SWOT分析表。曾经有一位女的经销商老板在微信上问我生意还要不要做下去了，一是因为现在生意确实难做，二是她年纪大了孩子又不想接受，她完全退出又有点舍不得，有点骑虎难下。现在想想，作为老师真不应该给她建议，她只要拿着这张SWOT分析表分析一下，自己就能够找到答案了。
第四个工具竞争者模型，这个模型是本书作者胡超老师自己提出来的，主要用来鸟瞰各种竞争对手，直接竞争对手、间接竞争对手、替代者和潜在进入者。这个工具和波特的五力模型有点相近，不再累述。
第五个工具用户画像模型，用来具体描述“目标客户”
关于用户画像，这几年被反复提到，相信大家并不陌生。但是我敢说很多公司都没有这张用户画像图，也就是说谁是你的客户，谁不是你的客户，如何把时间和精力更多地花在你的目标客户身上而放弃那些无效的客户，这样才能精准营销，借用现在时髦的词叫做靶向营销。象我们这个群里向总为了300块钱客户最终丢失了，向总很懊恼，其实大可不必，向总只需要问自己一个问题：他是我的目标客户吗？另外，我在领读《销售情商》那本书的时候，《销售情商》的作者曾经提到了销售成功的第一法则叫做胜率法则，就是说你不要刻意去追求成交率，你没办法做到100%的成交，要去追求更多的潜在目标客户数量，你的目标客户数量越多，未来成交转化的机会就越多。
二、定位与品牌
提到定位与品牌，很多人会认为这是企业营销的事儿，跟我们经销商老板零售门店没什么关系，其实这是个比较错误的认知。
什么叫做定位？有三种定位方式：领导者定位、挑战者定位和重新定位竞争对手的定位。领导者定位就是要碾压所有的对手，自己成为市场中的老大。家居建材行业这样的例子不在少数，我们暂且不谈厂家企业之间的竞争定位，就谈谈零售商。很多人都听过瓷砖行业北华耐南惠泉的首发，大商崛起，华耐公司手里攥着多家瓷砖卫浴品牌长江以北市场的代理权，可以说是真正的一家独大，你要是想规避华耐重新寻找代理商，短期内是很难快速起量的，你要是跟华耐谈合作你自然也赚不到多少甜头，话语权在人家手里啊。乌鲁木齐向总经常会说海芝电器在乌鲁木齐一家独大，也是同样的道理，这就是领导者定位。我们经销商老板得思考一下，你现在到底要什么，想要处在哪个定位梯队上，从来不想这些问题，每天只想着一个单子赚多少钱，是很难做大和有长线生意的。地级市场洗牌基本结束，县级市场洗牌刚刚开始，县级市场的大商正在快速崛起。挑战者定位是说我作为一家后来的企业，怎样向领导者发起挑战，这个还是有一定难度和技术含量的，毕竟论品牌名气、企业规模和综合实力我们都没有人家强大啊，所以我在今年给大家推荐的一本书《善战者说》里有很多军事上的竞争打法，《孙子兵法》上说“以正合，以奇胜”，毛主席说打账很简单就是“你打你的，我打我的”，总结起来，就是你首先要对自己做综合的盘点，然后发现领导者的空挡，集中优势兵力快速发动闪电战，关于这个案例大家可以看看当年双汇火腿肠是如何打败春都的。最后一种定位叫做重新定位竞争对手，盒马鲜生今年还是推出会员店了，原来的会员是个伪会员，下载个APP注册一下就叫会员了，今年这个是需要真金白银收费的会员，这个在我看来是真会员，就跟你买的京东会员PLUS和华住酒店的铂金会员一样，那么盒马鲜生为什么要这么干呢？就是要筛选高端客户，找到那些高净值客户，不跟你们大众化的生鲜店像钱大妈、肉联邦们抢生意了。
最后，再补充一点，“北华耐”其实也正在遭遇前所未有的困难，因为华耐做了个零售卖场叫做华美立家，多年来我就对红星、居然收房租式的生意模式一直存有质疑，华美立家同样的家居建材流通卖场，并没有太多自己的优势和核心竞争力，那么华美立家的定位是什么？新的业务必将对原有业务优势进行稀释。所以关于定位，一句话，我们不但要自己自己做什么，更应该知道自己不做什么。
说问了定位再来说说品牌。什么是品牌？品牌是给到消费者的一个承诺，你可以说是产品品质的承诺背书，也可以说是情感价值的连接。品牌需要核心的价值主张，开宝马坐奔驰，沃尔沃没得卖了他卖安全卖公司轮子，营销没有真相，你自己认为自己是什么不重要，重要的是消费者认为你是什么。大概十年前我曾经写过一篇文章，文章的题目叫做《专卖店必死》，结果被网络喷子们骂了个狗血淋头，他们说我哗众取宠，但是今天我依然坚持我的观点，专卖店是咱们的企业视角，站在客户视角，客户需要一站式的解决方案，所以你是什么样的制造品牌不重要，重要的是你是什么样的零售品牌，你在客户心目中创造的价值定位是什么。当然，生意越来越难做，那是因为靠传统零售越来越难了，现在的零售生意已经成了经销商资源变现的生意，大家异业合作联合创造生态圈，最终给客户创造价值，所以，对经销商老说打造自己个人的IP也很重要，IP就是你的个人品牌。
关于定位与品牌，本书作者胡超又分享了两个工具，定位脑图和品牌价值图。
定位脑图被用来巧妙地表达并且拆解定位的三个要素：我们是谁？我们能做什么？和我们又和不同。也就是说当我们做定位的时候，先把这三个问题想清楚了，然后再考虑你要采取哪种定位形式，领导者地位，挑战者地位还是重新定义竞争对手。
模型七，品牌价值图，品牌价值图是由英国伯明翰大学教授莱斯利·德·切尔纳托尼于2002年提出的，品牌价值图把品牌的承诺、功能价值和情感价值拆解放进一个完美的结构里面，然后依次规划发力点。
三、市场营销组合4P
谈营销必谈4P，4P分别是指产品、价格、渠道和促销，很多人以为4P是营销之父菲利普·科特勒先生提出来的，其实这是错误的认识。4P理论是由美国密歇根大学教授杰罗姆·麦卡锡在20世纪60年代提出来的，4P奠定了市场营销策略的基础，后来的4C，4R等各种理论，不过是4P的重新理解和升级迭代而已，任何一个行业或者学科，基础理论非常重要，也就是说4P就是市场营销的源头。菲利普·科特勒最大的贡献是他的那本经典大作《营销管理》，到现在为止已经升级迭代到了第15版。
关于4P的产品定位我们需要从用户的角度进行思考，也就是说你不要把自己定位成是卖什么东西的，而是你能够为客户解决什么问题。上个月我给一家叫做歌林小镇的商场去培训，一名商场经理分享了一个端午节吃粽子的故事，他说很多企业卖的就是个粽子而已，而他收到的粽子礼盒里面又装粽子叶的垃圾袋，有剪粽子绳的剪刀，有湿巾，有蘸料白糖，还有两块绿豆糕。你看是不是所有的行业都值得推倒重做一遍！第二个要思考的是咱们零售商到底在给客户卖什么产品，不要做产品的搬运工，你的在零售的链条上给客户创造价值。
第二个P是价格，即你以什么样价格向客户进行销售。大家想想宜家家居的定价策略还有优衣库的定价策略，人家决定以低价的方式来进行销售，所以从产品、到店内陈列到价格标签到店内人员，所有环节都围绕着一个核心“低价”，你只有定位清楚自己的核心竞争力是什么，然后再打造你的零售要素，价格只是一个零售要素而已。
第三个P是渠道，就是产品从企业出来到达到最终用户手上的传统链条有多长。我们说新零售“所见即所得”，客户的购买渠道更加多元化、更加追求便利性，社群营销、直播带货、社群团购，多种渠道触达和影响你的最终用户。零售店未来都是客户的体验的场景，它未来的核心功能不在于卖货，而在于客户交流、交心，零售店未来必然是体验店，体验终端。
第四个P是促销，促销又包括了四个动作，广告宣传、销售促进、公关关系与人员推销。胡超老师主要讲的汽车后市场轮胎和教培机构的案例，他站在了总部的视角来谈市场营销，所在关于促销他更多讲到的是唐·舒尔茨的整合营销传播，促销这个P的四个动作分别是传统广告、数字营销、公共关系和销售促进。
关于市场营销组合4P，胡超也分享了一个模型就叫做市场营销组合4P，也是本书分享的第八个模型。
四、黑客增长
黑客增长是2017年以来超级热门的话题和工作内容，很多人称之为“用户增长”或者“用户运用”，到了2018年2019年，如果你是谈营销的，你不懂黑客增长，你都不好意思跟别人谈营销。那么到底什么是黑客增长呢？
黑客增长是美国硅谷的互联网成功创业者肖恩·埃利斯最早在2010年前后在他的微博中提出来的，2017年，他和摩根·布朗共同出版了经典著作《黑客增长》，他们被认为是黑客增长的理论之父和实践先驱。黑客增长的本质是一套通过高速度、跨职能的试验来驱动五种增长的方法，这五种增长分别是指客户拉新、激活、销售、留存和推荐，这五个阶段贯穿于客户全生命周期，被英文缩写为AARRR.
关于黑客增长，我有几点补充：首先就是我们要去积极寻找新的销售机会，不要怕试错，只要是新出现的销售方式，不要去质疑他的合理性，先干了再说，以前我们说没有调查就没有发言权，现在我们可以说没有实践就没有发言权。其次黑客增长大多数来自于线上，象微信营销、抖音营销、直播带货等等，从线上获得更多机会。最后，这五个客户生命周期的管理，拉新、激活、销售、留存和推荐，大家可以想想看看我们有哪些机会点和突破点。如果有同学听过我的社群营销课程，你会发现AARRR象极了私域流量的五个步骤，所以说大道至简，殊途同归。
关于黑客增长，胡超又分享了两个工具整合营销传播的原始模型和迭代模型POES。
整合营销传播原始模型由唐·舒尔茨在20世纪80年代提出，让到底整合什么和为什么需要整合两个问题的答案一目了然。
关于POE模型是宝洁公司在2013年前后提出来的，POES这个S是作者胡超新加的，POES是市场营销广告费用和人员规划的指南，对于并非市场营销专业的人来说价值不大，不做推荐。
本书另外两个模块的内容：量化指标与结果追踪，团队架构指标考核，因为对大家实际工作的帮助不大，同样不做领读推荐。
胡超的这本《极简市场营销》与我的那本书《销售的常识》都是由布克加出版社出版的，我一口气读完以后，感觉收益匪浅，因为今天关于市场营销的理论实在太多了，你真的想把市场营销这件事情说清楚讲清楚很难，胡超用这样一本小书能够把市场营销博大精深的理论说清楚，足见其功底与功力。了解了市场营销，就能够让我们从更高维的角度思考我们的生意。
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